Реферат: Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров специалистов

Научно-технический прогресс требует постоянного обновления знаний. Даже хорошие знания, полученные в высшей школе, постепенно устаревают, и специалисты проходят повышение квалификации.

На производстве традиционными методами определения потребности в профессиональном развитии являются аттестация и составление индивидуального плана развития.
[sms]
В ходе аттестации сотрудник обсуждает с администрацией перспективы своего профессионального роста. Результатом обсуждения становится план индивидуального развития. Этот план представляет собой самооценку сотрудника. Он обычно строится по следующей схеме:

Индивидуальный план развития

Фамилия, имя, отчество

Должность

Подразделение

1. Самооценка (применительно к занимаемой должности)

а) Каковы ваши сильные стороны?

б) В чем вам нужно совершенствоваться?

2. План совершенствования

а) Каким образом вы могли бы улучшить свои результаты?

б) Какое обучение могло бы вам в этом помочь?

Сотрудники предприятий могут быть мотивированы на повышение квалификации по-разному. Среди мотивов обычно выделяют следующие:

стремление сохранить работу;

желание получить повышение или занять новую должность;

интерес к самому процессу получения новых знаний и навыков;

желание установить контакты с другими обучающимися.

Особенно большое внимание на современных предприятиях уделяется работе с резервом руководителей. Эта работа ведется в двух направлениях: во-первых, осуществляется подготовка преемников и дублеров, во-вторых, создаются группы молодых сотрудников, обладающих лидерским потенциалом.

Преемники и дублеры — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые уже готовы к работе в этих должностях или будут готовы через определенное время.

Подготовка преемников — сложный многоступенчатый процесс, который можно представить в виде следующей схемы:

1. Определение ключевых должностей и плана их замещения.

2. Определение требований к руководителям.

3. Подбор кандидатов в резерв.

4. Определение потребностей развития.

5. Подготовка индивидуальных планов развития.

6. Реализация планов развития.

7. Оценка успешности обучения.

8. Готовность к должности.

9. Адаптация в новой должности.

Важный этап этого процесса — отбор кандидатов. Он осуществляется с учетом трех основных критериев:

1) соответствие индивидуальных характеристик профилю идеального сотрудника для данной должности (тесты и составление профессиограмм);

2) результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

3) степень готовности кандидата к занятию должности.

Вторым источником резерва руководящих кадров, как уже отмечалось, являются молодые сотрудники предприятия с лидерским потенциалом. Обычно в эту группу включают молодых людей в возрасте до 35 лет, имеющих как минимум высшее образование и проявивших свои способности.

В отличие от работы с преемниками подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не носит целевого характера: из них готовят резерв для замещения руководящих должностей вообще.

Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутыми в кадровый резерв, строится обычно на следующих принципах:

1. “Больше — лучше, чем меньше”, т.е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.

2. Держать список открытым, т.е. возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников.

3. Не создавать особой касты, т.е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Не упускать из виду целей развития, т.е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели — формирования будущих руководителей для данной организации.

5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом.

Повышение квалификации не следует отождествлять с получением высшего образования. Образование направлено на общее развитие обучающихся, а повышение квалификации служит развитию навыков и умений, необходимых для выполнения определенной работы на конкретном предприятии. Соответственно повышение квалификации сотрудников обходится предприятию дешевле, чем оплата второго высшего образования.

Большинство мелких предприятий не в состоянии оплатить второе высшее образование своих сотрудников и для повышения квалификации предпочитает использовать различные формы производственного обучения.

В настоящее время за рубежом система постоянного обучения кадров создается на многих крупных предприятиях. Эта система включает различные формы обучения: обучение без отрыва от производства, обучение с отрывом от производства, обучение через экстернат, обучение силами руководителя, обучение через ответственные поручения, стажировка в различных отделах фирмы, самообучение без аттестации, аттестация и экзамены.

Зарубежный опыт свидетельствует, что производственное обучение в корпорации дает положительные результаты тогда, когда оно базируется на определенных принципах.

Во-первых, в процесс переподготовки и повышения квалификации должно быть вовлечено высшее руководство фирмы. Менеджеры должны быть компетентными. Каждый из них несет ответственность за свой служебный рост и за свои профессиональные качества. Они также несут ответственность за развитие трудовых ресурсов. Если работника посылают на переподготовку, то его непосредственный начальник должен участвовать в формулировании целей обучения.

Во-вторых, учебные программы должны строиться в соответствии с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией.

В-третьих, обучение работников может быть успешным, если оно тесно увязано с другими составляющими кадровой работы. [/sms]