Последние новости
07 дек 2016, 10:36
Выпуск информационной программы Белокалитвинская Панорама от 6 декабря 2016 года...
Поиск

» » » » Реферат: Содержание и цели планирования деятельности предприятия. Стратегическое планирование


Реферат: Содержание и цели планирования деятельности предприятия. Стратегическое планирование

Реферат: Содержание и цели планирования деятельности предприятия. Стратегическое планирование Сущность, цели и задачи планирования

Планом называется официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, в промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

Содержание планирования, как функции управления, состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных ресурсов.
[sms]Сущность планирования проявляется:

в конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения в отдельности на установленный период;

определение хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков и последовательности реализации;

выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями фирмы, составляющими всю технологическую цепочку фирмы:

научно - исследовательская работа;

производство и сбыт;

взаимосвязь маркетинга с контролем.

Необходимость и потребность планирования вытекают из следующего:

обобществление производства;

специализация и кооперирование производства в рамках общественной хозяйственности;

наличие многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы;

тесные межфирменные связи с поставщиками сырья, составляющие единый технологический процесс;

требования НТП - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения наук и техники.

Задачи планирования:

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки.

Принципы планирования:

ранжирование объектов по степени важности;

сбалансированность плана;

согласованность плана с параметрами внешней среды;

преемственность стратегического и тактического планов;

социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности);

автоматизация системы планирования;

обеспечение обратной связи;

экономическая обоснованность плановых показателей;

применение к планированию научных подходов, методов;

адаптивность к ситуации.

Виды планирования:

по степени охвата - общей, частные;

по содержанию - стратегические, тактические, оперативные;

по предметам планирования - целевые, планированные средств, программные, планирование действий;

по форме исполнения - текстовые и графические;

по форме функционирования - глобальные, контурное, детальное;

по глубине планирования - сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал;

по срокам - краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Организация планирования - последовательность определения целей, содержания, методики и техники. Различают следующие фазы планирования:

определение целей планирования;

анализ проблематики планирования;

поиск альтернатив;

прогнозирование, оценка;

принятие решения;

постановка задач на планирование.

Методика планирования:

общее планирование;

детальное планирование;

одновременное планирование;

последовательное планирование.

Процесс разработки планов:

определение плановых заданий на основе:

наличие ресурсов;

результатов прогноза;

целей предприятия.

установление промежуточных целей:

относительно разных групп продуктов;

относительно частных планов.

составление частных планов:

план реализации;

производственная программа;

план материально - технического снабжения;

финансовый план;

балансовый план.

увязка и оптимизация частных планов;

составление общего плана;

принятие решения;

передача плановых заданий всем подразделениям и сотрудникам (рабочая инструкция) отделу предприятия

Особенностью планирования в зависимости от цели в американских компаниях считают объединение отраслей всех подразделений и распределение ресурсов. В английских компаниях главным является ориентация на распределение ресурсов. В японских компаниях ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Стратегическое планирование

Содержание и назначение стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством, для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации. Отсутствие ясно сформулированной стратегии лишает менеджеров возможности оценивать цели и направления развития организации, целенаправленно и эффективно управлять персоналом.

Процесс стратегического планирования помогает в принятии перспективных и текущих управленческих решений. Его задача - обеспечить необходимые и своевременные нововведения и изменения в организации.

В стратегическом планировании можно выделить четыре основных направления или блока:

распределение ресурсов. Данное направление предполагает распределение ограниченных стратегических ресурсов организации. Любые ресурсы, используемые организацией в ее деятельности, являются ограниченными. На уровне стратегического планирования речь идет о ресурсах, оказывающих долгосрочное воздействие на деятельность организации, ресурсов, которые могут использоваться многократно и многовариантно, формирование и накопление которых требует затрат времени и сил. К таким ресурсам относятся капитал в форме денежных средств, производственных зданий, сооружений и оборудования; управленческие таланты; квалифицированный персонал; технологический опыт;

адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо приспосабливаться и изменять свое поведение как в связи с появляющимися во внешней среде благоприятным возможностям, так и в связи с неблагоприятными изменениями, порождающими опасности. Адаптация к внешней среде предполагает изучение и анализ среды в текущий момент и прогнозирование возможных изменений среды, которые могут затронуть организацию в будущем;

внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для наилучшего использования достоинств организации и смягчения негативных последствий существующих у нее слабых сторон. Для любой компании характерно наличие как сильных, так и слабых сторон. Сильные стороны служат основой успеха компании и являются предметом се постоянных забот и источником надежды на светлое будущее. Однако, к сожалению, наличие любых достоинств неизбежно связано и с наличием недостатков. Для компании возможны два предельных варианта стратегического поведения: концентрация на развитии и усилении своих достоинств или на ликвидации слабостей. Применение того и другого предельного варианта чревато определенными проблемами. Однако, практически, организации вынуждены маневрировать между этими крайними вариантами стратегий, распределяя свое внимание и ресурсы. Сущность внутренней координации и заключается в определении долгосрочной политики организации в отношении своих сильных и слабых сторон. Естественно, что эффективная стратегия в области внутренней координации требует как хорошего знания текущей ситуации и перспектив развития ситуации вне организации, так и ее внутренних возможностей и перспектив;

организационное стратегическое планирование. Важнейшим, с точки зрения перспектив организации, является вопрос о формировании у нее организационных предпосылок постановки и достижения перспективных целей. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях.

Способность учиться на опыте дает возможность организации должным образом уточнять свое стратегическое поведение и повышать профессионализм в области стратегического управления. Если материальные ресурсы, технологии, квалифицированный персонал организация может найти в окружающей среде, то организационный потенциал представляет собой сугубо внутреннее свойство организации, носителем которого являются ее работники (прежде всего менеджеры) как по отдельности, так и в совокупности. Целенаправленное сознательное формирование этого потенциала, с учетом грядущих изменений в ситуации, целях и стратегиях организации - залог ее успехов на длительную перспективу.

В результате реализации процесса стратегического планирования должна быть сформулирована стратегия организации. Термин стратегия имеет греческую основу (strategos), переводимую как "искусство генерала", и имеет, очевидно, военное происхождение. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Обсуждая роль и место стратегии в жизни организации необходимо отметить несколько принципиально важных моментов.

Во-первых, хотя стратегия разрабатывается по большей части высшим руководством, на её реализацию должна работать вся организация и, прежде всего, руководители всех уровней управления.

Во-вторых, в основе действительно полезной и эффективной стратегии должны лежать скорее перспективы всей организации, чем конкретных людей, хотя разделить их зачастую достаточно сложно. На предприятиях, принадлежащих индивидуальным владельцам, собственник может еще считать, что "то, что хорошо для него, хорошо и для фирмы", но для большинства акционерных компаний или некоммерческих организаций подобная точка зрения может стать губительной.

В-третьих, стратегическое планирование - сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Он должен сопровождаться широкими исследованиями в различных сферах и сбором фактических данных. Фирма, осуществляющая стратегическое планирование должна собирать большое количество данных, касающихся отрасли, потребителей, конкурентов, рынка, технических и технологических новшеств и т.п.

В-четвертых, наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить для себя и для других свою индивидуальность, проводить сознательную и эффективную кадровую политику.

В-пятых, стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять, свою целостность на длительный срок. Этого возможно добиться только в том случае, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной деловой среды абсолютно необходимо.

После знакомства с основными чертами стратегических планов, возникает вопрос о том, насколько тесно связано наличие в фирме формального стратегического планирования с ее успехом. Однозначной связи между этими двумя явлениями, разумеется, не существует. Можно привести примеры компаний, добившихся впечатляющих успехов без применения формальных методов стратегического планирования и компаний, потерпевших неудачу, несмотря на тщательное стратегическое планирование. Однако данные, приводимые разными авторами, показывают, что большинство крупных и наиболее динамично развивающихся компаний в США активно используют этот инструментарий.

Рассмотрим теперь сам процесс стратегического планирования в фирме. Можно построить различные модели, позволяющие рассматривать его с разных точек зрения. Циклическая модель будет выглядеть следующим образом:

Схема. Циклическая модель процесса стратегического планирования

 

В этой модели процесс управления рассматривается как логическая последовательность этапов.

Вторая модель предполагает рассмотрение логической иерархии этапов формирования стратегии. Эта иерархия показывает последовательность этапов формирования стратегии от формулирования целей до разработки подробной последовательности действий, необходимых для их достижения.

Рассмотрим подробнее этапы стратегического планирования, представленные в моделях.

Этапы стратегического планирования.

Формулирование миссии организации

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения необходимых ресурсов, для собственного выживания.

Формулирование миссии представляется важным шагом для координации деятельности организации и основой для построения стратегического плана.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для формулирования прочих целей и выбора лучшей стратегии их достижения.

Формулируя миссию, руководители компании определяют клиентов и те их нужды, на удовлетворение которых организация будет работать. В случае если миссия выбрана удачно и компания сумела удовлетворить действительно насущные потребности своих клиентов, то эти потребители обеспечат поддержку организации.

Располагая достаточными средствами и желанием, фирма теоретически может принять участие в любом бизнесе. Однако, в силу ряда обстоятельств, практический выбор является достаточно ограниченным. Эти ограничения связаны с квалификацией и опытом работы ключевых менеджеров, доступными ресурсами, рыночной ситуацией, доступом к технологиям и возможностью привлечения персонала нужной квалификации, социокультурными и политическими обстоятельствами и т.п. Поэтому выбор миссии, которая может обеспечить выживание и успешное развитие фирмы - важнейший практический шаг для достижения успеха. Изменения по внешней и внутренней среде фирмы могут потребовать переформулирования и уточнения миссии.

Для того чтобы получать прибыль, достаточную для выживания и развития, компания должна следить за внешней средой, в которой она функционирует. Там компанию интересуют клиенты - потребители и их потребности, которые компания способна удовлетворять, конкуренты и общие рыночные условия для бизнеса, характер развития технологий и т.п.

Формулирование, а тем более выбор миссии компании, является ответственным и часто очень непростым делом. Менеджеры и предприниматели, которые принимают соответствующие решения, должны учесть важнейшие характеристики как внутренней, так и внешней среды организации. Формулировка миссии организации должна отражать:

задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;

внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Однако на выбор и формулирование миссии организации влияют не только объективные факторы, но и субъективная система ценностей и предпочтений, свойственная высшему руководству организации. Исследования психологов позволяют выделить некоторые видов основных ценностных ориентаций высших менеджеров, которые значительно влияют на формирование миссии.

формулирование целей организации

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны быть сформулированы явно и доведены до сведения исполнителей, прежде всего для того, чтобы обеспечить скоординированную совместную работу последних. Для того чтобы цели могли реально выполнять свою координирующую функцию, они должны удовлетворять определенным требованиям.

Во-первых, цели должны быть конкретными, т.е. их содержание должно предполагать достижение вполне понятных для исполнителей (и прочих заинтересованных лиц) результатов.

Во-вторых, желательно, чтобы цели были измеримыми, т.е. должен существовать некоторый критерий, позволяющий оценить степень достижения каждой цели.

В-третьих, цели должны быть однозначно ориентированы во времени, т.е. по отношению к каждой цели должны быть определены конкретные сроки ее достижения, а может быть и сроки достижения промежуточных результатов.

Традиционно, в зависимости от сроков реализации, цели принято делить на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Отнесение целей к тому или другому классу зависит от конкретных отраслевых особенностей, устойчивости рынков, на которых работает компания и многих других факторов, но в соответствии со сложившейся практикой внутрифирменного планирования к долгосрочным принято относить цели с горизонтом реализации в пять лет и более, к краткосрочным - цели с горизонтом реализации менее одного года, а к среднесрочным - с горизонтом от года до пяти лет. Следует, заметить, что для современных российских условий указанные временные периоды разумно укоротить в 1,5-2 раза.

В-четвертых, цели должны быть достижимыми. Цель должна быть достижимой - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к бесполезному расходованию ресурсов и к подрыву веры персонала в собственные силы.

Конкретный состав и ориентация целей очень сильно зависят от принадлежности организации к какому-либо виду деятельности, от характера и состояния рынков, на которых она оперирует, от многочисленных внутренних обстоятельств и т.п. Однако большая часть целей, формулируемых в рамках стратегического планирования, может быть сведена к следующим группам.

Цели, связанные с прибыльностью. Они могут выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и т.п. В этой области цели могут выражаться в форме относительного или абсолютного значения соответствующих показателей или их изменения.

Цели, связанные с рыночным положением. Они могут быть выражены через показатели доли рынка, объема продаж в денежном или натуральном выражении, через характеристику рыночной ниши, занимаемой компанией.

Цели, связанные с производительностью. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу произведенной продукции. Чаще эти оценки осуществляются в денежном выражении, но могут использоваться и натуральные измерители. Здесь могут использоваться такие показатели, как производительность труда, капитала, оборудования и т.п.

Цели, связанные с продукцией. Эти цели предполагают как освоение или снятие с производства определенных видов продукции, так и достижение определенных показателей объема продаж или прибыльности по отдельным изделиям или ассортиментным группам изделий.

Цели, связанные с формированием и использованием финансовых ресурсов. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от специфики компании. Они могут быть связаны, например, со структурой капитала, новыми выпусками акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и т.п.

Цели, связанные с производственными мощностями, могут касаться капитального строительства, реконструкции и модернизации зданий и сооружений, замены оборудования и могут быть описаны с помощью таких показателей, как площади производственных помещений, величины постоянных затрат, потенциального объема производства в единицах продукции и других показателей.

Цели, связанные с исследованиями и инновациями могут быть выражены в технических параметрах, затратах, изменениях цен и т.д.

Цели, связанные с организацией, предполагают изменения в структуре или характере деятельности и могут выражаться таких терминах, как "разработать и внедрить в течение двух лет систему внутрифирменного коммерческого расчета" или "создать филиал в другом городе к концу следующего года".

Цели, связанные с человеческими ресурсами, могут быть количественно выражены в виде желательных значений показателей, характеризующих уровень профессиональной подготовки персонала, уровень трудовой дисциплины, количества жалоб со стороны персонала и на персонал, затрат времени на профессиональное обучение и т.п.

Можно выделить и другие группы целей коммерческих компаний.

оценка и анализ внешней среды

Для анализа и оценки внешней среды в компании обычно проводятся исследования по двум направлениям:

Анализ общей ситуации в данной сфере и рыночной среды

После установления своей миссии и целей, руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Данные о внешних переменных компании могут быть разделены по следующим категориям:

общая экономическая среда, природа и границы отрасли, отличительные характеристики, предполагаемый возможный рост, размеры, общая привлекательность в будущем;

как работает данная сфера деятельности; ее составные части и их взаимосвязи, т.е. ее структура; особое внимание здесь следует уделить факторам, порожденным существующими и прогнозируемыми силами конкуренции;

аналогичная информация о специфических конкурентных рынках, на которых компания планирует работать.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы выявить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ осуществляется с целью:

оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

определить, какие факторы представляют дополнительные возможности для достижения общефирменных целей.

Для проведения анализа внешней среды часто используется метод написания сценариев.

Сценарии - это описание возможного развития событий в будущем; они выявляют логику, стоящую за событиями, не поддающимися объяснению методами логического прогнозирования. Сценарии применяются для рассмотрения возможных вариантов развития событий на ключевых направлениях в таких сферах, как:

факторы общей экономической ситуации, влияющие на бизнес;

развитие технологии;

социальная, культурная и демографическая обстановка;

факторы, связанные с властями, политикой и законодательством;

доступность сырья и прочие факторы, существенные для развития бизнеса;

общая привлекательность отрасли и рынка, на котором оперирует компания;

конкурентные силы рынка.

Риск или правдоподобие сценариев, по отношению к реально происходящим событиям, обязательно должны оцениваться.

Квалифицированный анализ внешней среды дает организации время для оценки перспектив и своевременного составления плана на случай непредвиденных обстоятельств

Идентификация возможностей и опасностей

С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

Какова текущая рыночная позиция организации?

Какой, по мнению высшего руководства, должна быть рыночная позиция организации в будущем?

Что должно сделать руководство, чтобы рыночная позиция организации переменилась желательным образом?

При анализе угроз и возможностей, с которыми сталкиваются организации, прежде всего, рассматривают общие факторы, влияющие на будущее отрасли. Это экономические факторы, перспективы технологического развития, демографические и социальные факторы, факторы, связанные с политикой, государственным управлением и законодательством, доступность сырьевых ресурсов, состояние конкуренции.

После того, как информация об отрасли и рынке собрана, отсортирована и структурирована, должны быть определены главные зоны возможностей и угроз.

Определение конкретных перспектив обычно значительно сложнее. Для небольших компаний это может включать в себя определение или выделение прибыльной рыночной нити, которая не представляет интереса для основных конкурентов, но вполне достаточна для рассматриваемой компании.

управленческое обследование внутренних переменных организации

Следующий этап, с которым сталкивается руководство в процессе стратегического планирования - это определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабостей, которые могут усложнить использование возможностей и преодоление внешних опасностей. Процесс, при помощи которого осуществляется диагностика внутреннего состояния организации, часто называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой последовательную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Обследование обычно охватывает маркетинг, финансы и учет, операции (производство), персонал, внутрифирменную культуру и имидж организации, хотя в конкретных случаях могут выделяться и другие зоны.

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания ряд общих областей для анализа и исследования.

Доля рынка и конкурентоспособность продукции. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Вопреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение. Конкурентоспособность продукция должна быть оценена фактически. Она может определяться высоким качеством, низкой ценой, особыми потребительскими свойствами, престижем торговой марки компании, удачной упаковкой, эффективной рекламой и другими факторами.

Разнообразие и качество выпускаемых изделий. Многие фирмы довольствуются продуктом или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни моделей изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей высшее руководство должно постоянно контролировать и оценивать ассортимент предлагаемых потребителям изделий.

Рыночная статистика. Трудную проблему для руководства представляет контроль изменений в составе и в интересах потребителей.

Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработка новых товаров и изучение новых рынков. В конкурентной среде бизнеса необходимыми представляются отслеживание и анализ появляющихся у конкурентов новых товаров и услуг, а также разработка новых и лучших продуктов для поддержания необходимой конкурентоспособности.

Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест для отечественных компаний является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многое фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.

Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций, т.е. снижение уровня затрат на единицу оказываемых услуг.

Анализ организации финансовой деятельности и учета - второе направление управленческого обследования. Прошлая и настоящая финансовая деятельность компании - в особенности, с точки зрения представлений собственников или руководства о том, какой она должна быть - изучается с тем, чтобы оценить, насколько хорошо обстоят финансовые дела компании. Один из способов проделать это заключается в применении метода анализа финансовых коэффициентов. Эти коэффициенты дают некоторое представление о том, как действует компания в таких областях, как рост, прибыльность, формирование капитала для расширения компании управление использованием заемных средств, состояние запасов, анализ состояния кредиторской и дебиторской задолженности, эффективность использования других активов компании.

Такие способы анализа полезны для определения доступности ресурсов для потенциальных стратегических мероприятий, а также для определения текущей эффективности использования активов компании. Анализ используется также для оценки текущей деятельности компании и ее способности противостоять конкурентному давлению и экономическим спадам.

При формулировании стратегий полезно взглянуть на компанию с точки зрения перспективы капиталовложений, то есть вложений, ценность которых измеряется в терминах возможной величины приведенного общего дохода, как он измеряется на финансовом рынке. Этот доход может быть любой комбинацией потока поступлений или доходов от роста рыночной стоимости активов в течение инвестиционного периода или же другой меры, базирующейся на стоимости компании по оценке на финансовых рынках.

В процессе анализа финансовой ситуации в центре анализа находится отчет о прибылях, бухгалтерский баланс и анализ денежного потока и используются финансовые коэффициенты и другие аналитические средства. Творческая задача состоит в выходе за пределы этих коэффициентов и применение финансового анализа для выявления скрытых ресурсов и финансовых слабостей, а затем в изобретательной разработке плана их использования.

Третье направление управленческого анализа - оценка производства или, в широком смысле, анализ операций организации в сфере ее основной деятельности.

Анализ сильных и слабых сторон компании в этой сфере: во-первых, обеспечивает представление о текущем положении компании; во-вторых, предлагает сферы, в которых можно провести основные улучшения в работе; в-третьих, помогает найти пути для более эффективной конкуренции.

В рамках этого направления анализа рассматриваются такие факторы как производственные мощности, рабочая сила, качество, запасы, источники снабжения, исследования и разработки. Производственные мощности. Производственные мощности исследуются с различных точек зрения: удобство расположения по отношению к потребителям и поставщикам; адекватность производственных возможностей и выпуска; эффективность производства; издержки и контроль; используемые технологические процессы и, наконец, степень интеграции операционного и производственного процессов. Разрабатывается профиль эффективности производства товаров и услуг. В зависимости от ситуации это может привести к значительным стратегическим изменениям.

Рабочая сила. Качество и гибкость трудовых ресурсов часто также могут иметь стратегическое значение. Кроме того, большое значение имеют качество и уровень использования рабочей силы и состояние трудовых отношений.

Качество. Эффективная система управления качеством - обязательный компонент конкурентоспособной компании.

Запасы. Поскольку они могут оказывать воздействие на способность компании к стратегической конкуренции, изучается и управление запасами, и их использование. Они могут влиять на способность компании вовремя реагировать на поступающие требования основных потребителей. Успешное управление и использование запасов может также увеличить способность компании эффективно конкурировать в области цен или полностью взять на себя поставки широкого ассортимента продукции основным потребителям.

Источники снабжения. Поскольку в ряде отраслей, на стратегическую позицию компании потенциальное влияние оказывают источники снабжения, они также изучаются в процесс внутреннего аудита компании. Например, ситуация может вынудить осуществлять закупки сырья и других исходных материалов у ограниченного круга поставщиков. Эти поставщики, в свою очередь, ограничивают возможности компании в замене источников снабжения и сохранении конкурентных цен. С другой стороны, благоприятные контракты по снабжению могут содействовать формированию конкурентной силы компании.

Исследования и разработки. В тех ситуациях на конкурентном рынке, в которых исследования и разработки являются важным фактором, например, в фармацевтической промышленности изучаются возможности этой области. Такие исследования могут привести к новаторским стратегическим действиям.

Четвертое направление управленческого анализа человеческие ресурсы. Они являются источником самых серьезных проблем в организациях, поэтому их обследование должно дать ответ не только на то, как наличие и качество персонала влияют на эффективность организации, но и на то, какими должны быть основные направления изменений в составе и качестве различных категорий работников. Только наличие квалифицированного и хорошо мотивированного персонала дает организации возможность свободно выбирать и реализовывать различные стратегии.

Обследование персонала должно затрагивать все основные группы, в частности обеспечить оценку и анализ:

общего уровня персонала по группам;

компетентности и подготовки высшего персонала;

системы вознаграждений и эффективности ее использования;

системы оценки деятельности персонала;

системы повышения квалификации и продвижения специалистов и менеджеров;

причин увольнения ведущих специалистов и менеджеров и т.п.

Внутрифирменная культура и имидж организации. Под культурой понимают обычно психологическую атмосферу или климат, стиль отношений, сложившихся внутри организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания, стимулирует определенный тип поведения для членов организации, определяет основные характеристики людей, привлекаемых для работы в организации.

Имидж или образ организации отражает внешнее впечатление, которое формируется в окружающей среде под влиянием, как реального поведения организации, так и других многочисленных факторов.

анализ стратегических альтернатив

Конкретные альтернативы, которые может рассматривать каждая конкретная организация, многочисленны и не могут быть описаны в общем виде. Но их можно классифицировать и выделить некоторые однородные группы. Ниже приводится одна из возможных классификаций стратегических альтернатив, рассматриваются причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и те ситуации, в которых стратегия определенного типа, скорее всего, окажется успешной. Мы рассмотрим три основных типа альтернатив: ограниченный рост, активный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня с учетом небольшого прироста, необходимого для поддержания положения компании на её рынках. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, для организаций, которые, в основном, удовлетворены своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Люди часто предпочитают не рисковать, действовать привычными методами и исходят из того соображения, что если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, имеет смысл следовать этой стратегии и впредь.

Активный рост. Стратегия активного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия активного роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Их применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, в отраслях с быстрорастущим рынком, но могут применять и компании, использующие некоторое конкурентное преимущество (например, ценовое) для интенсивного вытеснения конкурентов со стабильного или стагнирующего рынка и увеличения за их счет собственного присутствия на рынке.

Тактику активного роста склонны применять руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, стремящиеся покинуть, неперспективные рынки, либо руководители, склонные по своему внутреннему складу и ценностным ориентациям, ставить и добиваться реализации крупных перспективных задач. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может создать опасность банкротства. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к отсутствию прибылей. Традиционно рост рассматривается как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, что рассматривается ими как самоценное благо. Многие акционеры рассматривают рост как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы из-за отсутствия обоснованного долгосрочного стратегического планирования, предпочитают краткосрочный рост, получая взамен в перспективе экономические трудности и, в конечном итоге, разорение.

Активный рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров и объема продаж в результате интенсивного саморазвития. Внешний может происходить в форме вертикального роста за счет вертикальной интеграции в процессе приобретения других компаний, оперирующих в смежных отраслях. Например, производитель может приобрести фирму - поставщика или потребителя промежуточного продукта и сконцентрировать в своих руках большую часть технологической цепочки по производству конечного продукта. Второй вариант внешнего роста - что горизонтальный рост, предполагающий переход к растущей компании контроля за фирмами - конкурентами.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей в этом случае устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения можно выделить несколько вариантов.

Ликвидация - предполагает полную распродажу активов и запасов и планомерный вывод капитала из неперспективного бизнеса с тем, чтобы сохранить его в максимальной мере. Использование целенаправленной стратегии ликвидации может оказаться для компании меньшим злом, чем лишенная перспектив борьба за выживание, которая грозит завершиться банкротством.

Отсечение лишнего предполагает ликвидацию отдельных подразделений и направлений деятельности с тем, чтобы высвободить ресурсы для поддержания перспективных направлений и оплаты накопившихся долгов. Разумеется, применение этого варианта стратегии предполагает, что компания достаточно велика и осуществляет разнообразную деятельность.

Сокращение и переориентация предполагает замораживание некоторых видов деятельности в условиях низкой конъюнктуры на соответствующих рынках. Компании применяют эту стратегическую альтернативу в случае, когда они считают целесообразным сохранить производственные мощности с тем, чтобы вновь развернуть деятельность при изменении к лучшему ситуации на рынке.

Крупные многопрофильные компании часто используют одновременно некоторую комбинацию описанных вариантов стратегического поведения или прибегают к стратегии сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из рассмотренных выше стратегий - ограниченного роста, активною роста и сокращения.

выбор стратегии

Рассмотрение некоторого набора стратегических альтернатив должно завершиться выбором некоторого варианта, который и будет, впредь до очередного пересмотра стратегии, служить общей основой деятельности компании.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, т.е. руководство должно отдавать себе отчет в том, что, сделав выбор, оно должно будет последовательно и неуклонно проводить стратегическую линию и добиваться, соответствующих действий от исполнителей. Разумеется, возможны ситуации в которых администрация может признать выбор ошибочным и вернуться к разработке нового варианта стратегии или в которых быстрые и неожиданные изменения заставят ее поступить таким образом, но при нормальном развитии событий руководство больше рискует в случае бесконечных поисков лучшею варианта, чем при последовательной реализации удовлетворительного.

Обсуждая критерии выбора стратегической альтернативы, часто указывают на необходимость максимального повышения долгосрочной эффективности организации. В общем случае в условиях стабильных условий и предсказуемых перспектив против этого трудно возражать. Однако в условиях бурно развивающегося рынка, связанного с новыми технологиями, неустойчивой экономической и политической конъюнктуры, особо острой конкурентной ситуации на первый план могут выйти и другие критерии. Кроме того, нельзя забывать, и о том, что на стратегический выбор неизбежно влияют субъективные факторы, ценностные ориентации и собственные предпочтения высших менеджеров, заметно влияющие на результаты.

Выбор общей стратегии осуществляет высшее руководство организации, но сказывается на всей организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую другими членами, концепцию фирмы и ее будущего. Только в этом случае может быть гарантирована объективность принимаемой стратегии. Общая стратегия компании должна быть грамотно построена, для этого необходимо использовать план.

План построения общей стратегии компании

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране) и рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещений и т. д.) не являются основными для стратегии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование - просто потеря времени.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Выстраивание стратегической пирамиды. Выстраивание такой пирамиды - это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);

деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);

функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации - это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом - путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей;

Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя: ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса;

нахождение путей получения эффекта от использования совместного опыта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь результатов работы, которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения;

создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

Деловая стратегия. Термином "бизнес - стратегия" обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.

Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций. Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной - некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются: 1) стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках); 2) достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность; 3) концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это - главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).

Стратегические действия необходимы для каждой функциональной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспособность корпорации и общую деловую стратегию. Стратегическое единство и координация действий различных направлений усиливают деловую стратегию.

Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращение тягостного бремени выплаты дивидендов). Таким образом, сшивание стратегии происходит после примерки на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы. Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две другие обязанности. Первое - контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. Второе - выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями корпорации), и в случае необходимости информирование их о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре стратегии. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.

Функциональная стратегия. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя - определить несоответствие и устранить их.

Операционная стратегия

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании).

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.

Менеджеры среднего звена управления - составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

Разработка конкурентной стратегии

Следующим этапом необходимо рассмотреть разновидности конкурентных стратегий на уровне стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Для этого необходимо рассмотреть стратегии предложенные Майклом Портером. Существует несколько путей достижения оптимального функционирования: либо стать в отрасли производителем с самыми низким уровнем себестоимости, либо дифференцировать продукцию, услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Компании могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

Стратегия лидерства по издержкам

Если предлагается продукт или услугу стандартного качества, но себестоимость значительно ниже средней по отрасли, то получите большую прибыль. Этот способ улучшения результатов деятельности требует того, чтобы продукция не считалась дешевой или худшего качества среди покупателей, потому что в такой ситуации пришлось бы снизить цену, чтобы реализовать продукцию, и по мере снижения цены преимущество в области себестоимости перестает приносить дополнительную прибыль.

Существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

Следует отметить, что более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения накопленного объема производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приводит к нахождению более эффективного метода производства. Это не то же самое, что экономия на масштабах производства.

Основная суть двух этих эффектов (кривой накопленного опыта и экономии на масштабах) состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Далее можно сделать вывод, что этот путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации.

Каким образом низкая себестоимость дает конкурентные преимущества, если продукция фирмы в основном такая же, как и у других поставщиков в этой сфере? Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.

Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше. Давление со стороны покупателей, направленное на снижение цен, скорее всего, будет слабым, так как потребители вряд ли смогут получить более выгодные предложения от фирм, конкурирующих с лидерами в области себестоимости.

В случае, если поставщики поднимут цены, производитель с более низкой себестоимостью продукции не будет затронут настолько сильно, насколько конкуренты с более высокими затратами на производство. Позиция фирмы производителя с низкими издержками может предотвратить вступление в отрасль конкурента, в особенности, если этот соперник надеется конкурировать в области цен. Цена также может быть использована в качестве оружия для отражения угрозы со стороны товаров - заменителей.

Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:

Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

Если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества.

Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Предложение для продажи самых ненадежных и конструктивно несовершенных для отрасли автомобилей не приведет, к хорошему положению и преуспеванию на рынке. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену.

Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замена данного продукта другими подобными товарами.

Термин "дифференциация" широко используется как в области стратегического управления, так и в области маркетинга. Однако он может быть использован в более узком смысле при определении позиции фирмы в отрасли. В большинстве отраслей компании не предлагают совершенно одинаковые товары с конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется. Однако в большинстве случаев подобные отличия только дают нам представление о положении в отрасли определенной фирмы.

Так как существует немного отраслей, производящих товар в "чистом виде", то большинство фирм в большинстве отраслей неизбежно вынуждены предлагать что-либо, слегка отличающееся от других, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более высокую цену.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требовании сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту .(обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении {целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить "излишества", которые не ценятся на данное сегменте.

Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент сократится. Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Если правильно это понять, то можно создать хорошее предприятие.

Если была обнаружена возможность получения прибыли от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можете быть уверены в том, что другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем компания осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности данной компании устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, можно закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления

Вопросы для самопроверки

В чем заключается сущность планирования на предприятии?

Назовите задачи планирования для организации.

Перечислите принципы планирования в организации.

Дайте характеристику стратегическому планированию. [/sms]

20 окт 2008, 10:52
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.