Последние новости
07 дек 2016, 23:23
Чтобы остановить кровопролитие в Алеппо, нужно проявить здравый смысл, сказал...
Поиск

» » » » Реферат: Элементы совершенствования управления


Реферат: Элементы совершенствования управления

Реферат: Элементы совершенствования управления Корпоративная форма управления является мощным средством повышения конкурентоспособности компании за счет перераспределения ресурсов и получения синергического эффекта от объединения предпринимательских структур. В то же время без повышения эффективности работы самих предпринимательских структур, входящих в компанию, нельзя говорить о повышении ее эффективности в целом. Это объясняется тем, что на рынок со своей продукцией выходят непосредственно предпринимательские структуры. И именно в них осуществляются все процессы, закладывающие нужные соотношения в параметры: затраты - результаты, качество и время, обеспечивающие конкурентоспособность продукции. Поэтому для предприятий крайне важно оптимизировать всю эту цепочку. Решение такой задачи является прерогативой управления предприятием и его подсистемами.
[sms]Совершенствование управления предприятием осуществляется на постоянной основе. Оно должно осуществляться систематически при отслеживании эффективности принимаемых решений и используемых технологий управления, чего можно достичь только в том случае, если на каждом предприятии будет разработана концепция совершенствования управления на нем. Она строится на основе использования достижений современной науки управления применительно к специфике организации производства на предприятии и ведения им бизнеса. Исходя из этого, концепция включает в себя совершенствование как базовых элементов управления, независимо от вида управленческой деятельности, так и содержательной стороны отдельных видов управления (управление производством, финансами, коммерческой деятельностью и т.д.).

К базовым элементам управления относятся:

Специализация (разделение труда, функционализация) - декомпозиция общих функций организации на более детальные виды деятельности конкретных подразделений, обладающих соответствующей профессиональной и квалификационной компетенцией для их выполнения.

Стандартизация - установление четких требований к единообразному и стабильному выполнению различных видов деятельности; определение критериев оценки деятельности подразделений и/или членов организации.

Координация - ряд формальных и неформальных процедур, позволяющих координировать работу различных подразделений и работников организации. В бюрократизированных организациях установленных правил и стандартов вполне достаточно для взаимоувязки работ. В менее структурированных организациях координация требует особого подхода и в гораздо большей степени основана на неформальных процедурах. К совершенствованию содержательной стороны управления предприятием относятся:

Основные направления совершенствования управления

1. Децентрализация управления. В последние годы XX и в начале XXI веков она происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решений и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

При делегировании прав в принятии решений необходимо обосновать, кто и в какой ситуации имеет право решать и действовать. Важно и то, как полномочия распределяются по уровням управления, в какой степени и какие функции централизованы или децентрализованы. В его основе лежат нормы управляемости, определяющие максимальное количество работников, которыми одновременно может управлять один руководитель; количество уровней управления, способное поддерживать баланс между их числом и нормой управляемости; степень централизации полномочий. Чем больше прав делегировано руководителем более низкого уровня, тем более открытой и гибкой является организация. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность. Они остаются ответственными за собственные действия и действия подчиненных, но при этом их возможности расширяются. Децентрализация управления должна также происходить, как указывалось выше, за счет разукрупнения компаний по принципу создания горизонтальных структур, т.е. компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам. Примером может быть компания "Джонсон энд Джонсон", состоящая из 150 независимых отделений с оборотом около 30 млн. долларов каждое. В этом отношении примечательна мысль, высказанная в зарубежных журналах: "В полном контрасте с ориентированными на массовое производство гигантами прошлой промышленной эпохи новые звезды на производственном небосклоне - это высокоспециализированные компании, чей успех основан на гибкости, изготовлении продукции по индивидуальным заказам и восприимчивости к рынку. Они не останавливаются на единственном изделии или на конкретном заказчике, предпочитая вместо массового производства выпускать небольшие партии продукции, и нацеливаются не на высокие объемы, а на более высокую норму прибыли. Производительность труда неизменно высока".

Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятия должны одновременно заниматься диверсификацией производства. Специализация и диверсификация, как свидетельствует зарубежный опыт, в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, так как именно оно определяет продуктивность использования ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост. Здесь скажется синергический эффект, означающий, что сложение 2+2 дает по меньшей мере 5.

2. Совершенствование хозяйственного механизма предполагает такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только успешно адаптироваться к изменениям, происходящим в хозяйственной среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе этого, как показывает опыт процветающих компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя. Цель состоит в том, чтобы создавать такую продукцию, на которую покупатель готов обменять свою покупательскую способность. В этом случае только знания требований покупателя и умение их удовлетворить позволят обеспечить продукции любой фирмы ту лидирующую позицию, на которой в конечном счете основывается успех и выживание.

Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Но это не так просто. Зачастую мешает стереотип мышления: если известно, как делать ту или иную продукцию, то большого количества вопросов при этом не возникает и все кажется легким. Центр внимания, как считает известный американский экономист Питер Ф. Дракер, в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться, кто не покупает продукцию предприятия и почему, что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других, какую ценность имеют для них эти приобретения, конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги. Все это заставляет производителя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг - это нечто большее, чем исследование рынка и покупателя. Он становится важнейшим условием повышения эффективности управления. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, покупателя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.

3. Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим. Существует три пути развития данного направления.

На основе использования модели "идеального бизнеса", суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов. Так, "Дженерал моторс", находившаяся в 1921 г. на грани краха, когда в нее пришел А.П. Слоан, пошла по этому пути и стала крупнейшей автомобильной компанией. Он начал с размышлений о том, как должна выглядеть компания на американском рынке, затем составил проект будущей работы, и за пять лет компания смогла подняться и занять лидирующее положение на рынке.

Максимальное использование возможностей по переводу предприятия, если так можно сказать, из вчерашнего дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет преумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется.

Максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволят предприятию получить наилучшие результаты от затраченных усилий и энергии.

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. "Ваши шансы там, где вы их найдете", - говорится в одной из пословиц. Процветание и экономический рост, как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически наращивает и использует свой потенциал. И действительно, как бы оно успешно ни работало, его результаты всегда будут ниже оптимальных. Потенциал бизнеса всегда выше ревизованной деятельности.

4. Создание стабильности в деятельности предприятия достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами (покупатели и поставщики). Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на требуемом ими уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять их потребности, а для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты - частными или юридическими лицами и что побуждает их сотрудничать с предприятием.

Во-вторых, это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а, следовательно, необходимо знать, кто является конкурентом, что помогает им удержать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов.

Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность эффективного обслуживания.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение (установление) идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес, причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядового работника. Действительно, если задать вопрос работающему на предприятии: для чего он работает, то, очевидно, можно услышать разные ответы. Один из них прозвучит приблизительно так: "Я работаю ради хлеба насущного", другой - "Я работаю, чтобы в свободное время наслаждаться жизнью". Но возможен и такой ответ: "Я работаю, чтобы создать лучший мир". Различие в ответах демонстрирует различие в отношении к жизни. Следовательно, если на предприятии думают об успехе, то надо развивать сознание, соответствующее третьему варианту ответа. Формирование именно такого сознания создает на предприятии творческую обстановку и, что самое важное, радость бытия. Когда торжествует подобное сознание, работа превращается в радость, в гордость за свою компанию.

Формирование такого корпоративного духа - дело сложное, требующее времени, поиска определенных форм и методов мотивации. Успех здесь в первую очередь зависит от правильности выбора целевой установки, которая должна быть подкреплена соответствующей организационной работой и эффективными формами материального и морального стимулирования. Целевые установки и девиз развития компании могут быть самыми разными. Например, девиз японской фирмы "Омрон", выпускающей электротехнические товары, - "Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех", а американской компании "Ай-Би-Эм" - "Быть лидером в технологии" и т.д.

Помимо девиза, как уже было сказано выше, необходимо использовать прогрессивные принципы менеджмента, например, любой симптом "болезни" предприятия является средством ее лечения. Так, при снижении качества производимых товаров надо обратить внимание не на тех работников, кто допустил брак или небрежность, а на саму систему управления качеством. Мудрость гласит: "Используй во благо все трудности".

Следующим важным аспектом в улучшении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям хозяйственной среды - в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений. Но чтобы адаптация была действенной, необходимо обеспечить правильное понимание процесса изменений. Это достигается, с одной стороны, путем разработки стратегии развития предприятия, а с другой - применением стратегического планирования в сочетании с долгосрочным и краткосрочным.

В период динамичного развития научно-технического прогресса предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы выдержать эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности.

Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. Достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции.

5. В связи с ростом конкуренции за рынки сбыта наблюдается усиление внимания к повышению качества продукции. Данный фактор в свою очередь обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контроля за качеством выпускаемой продукции на создание условий для бездефектной работы.

В связи с этим необходимо перейти к так называемому сплошному контролю качества на всех стадиях производственного процесса. Заслуживает внимания опыт Японии, где применяется метод статистического контроля качества, базирующийся на теории нормального распределения вероятности. Сущность метода состоит в том, что бракуется любая партия изделий, комплектующих узлов или деталей, где процент брака, дефектов или отказов превышает 0,001%. Именно эта цифра (в соответствии с законами Парето) определяет тот уровень брака, ниже которого вести контроль не следует.

6. Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест. Сегодня на передовых предприятиях США, Германии, Японии переналадка оборудования занимает не свыше 10 минут, а на обычных предприятиях она достигает 3-6 и более месяцев.

При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла).

В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, увеличивается и время ожидания их очереди на обработку. В результате растут внутрипроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д.

Такой вид размещения оборудования был установлен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеечная. При ней время технической обработки сокращается на 90%. При внедрении ячеечной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. все они должны быть примерно одинаковыми по своей продолжительности.

7. Важное значение, особенно в условиях рынка, должно придаваться выбору поставщиков сырья и материалов, комплектующих узлов и организации снабжения в целом. Обычно руководители предприятий свои усилия сосредоточивают на поиске дешевых источников сырья, стремятся заставить субподрядчиков конкурировать между собой. Вместо этого следует сконцентрировать усилия на снижении издержек на сырье и материалы, но не в ущерб их качеству или срокам поставки. Это достигается налаживанием долгосрочных отношений с несколькими поставщиками и созданием для поставщиков как бы гарантированного рынка (аналог системы долгосрочной контрактации). В данном случае конкуренция не является всеобъемлющей, т.е. отсутствует перераспределение ресурсов или доли заказов в пользу наиболее эффективных поставщиков (высокое качество, ритмичность поставок, гибкость производства и низкий уровень издержек).

В идеале поставщика необходимо рассматривать как продолжение своих производственных подразделений. Тогда появляется возможность поставки сырья и материалов, комплектующих изделий непосредственно на производственные участки для последующей технологической обработки, минуя складские помещения, подразделения технологического контроля и т.д. Но в этом случае интересы поставщика и производителя должны совмещаться.

8. Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение текущих запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях - на 40-70%, сокращение накладных расходов - на 30-50%, общих издержек производства - на 30-50% и т.д.

В рамках новой управленческой философии от многих постулатов классической школы начинают отказываться, в частности от применения таких оценочных показателей, как индивидуальная производительность труда, нормы выработки. Считается, что стремление во что бы ни стало добиться роста выработки, т.е. производительности труда рабочего, зачастую оборачивается общим снижением эффективности промышленного производства в результате роста материально-энергетических ресурсов или увеличения других видов потерь. Действительно, прямые затраты, например, в промышленности США составляют в зависимости от отрасли от 2 до 10%. Поэтому стремление сократить данный вид издержек значительно увеличивает другие издержки.

9. Совершенствование системы управления предприятием и его отдельных подсистем должно быть всегда устремлено в будущее. Считается, что если этого не делать, то управление попадает в зависимость от текущих обстоятельств. Но эффективная реализация данного положения возможна только в том случае, если постоянно ищутся ответы на следующие вопросы: как стать лучше? чего нам не хватает? что предприятие делает хорошо, а что плохо? Система управления нацелена на поиск таких знаний, которые были бы значимы для потребителя и в смысле удовлетворения его потребности, и с точки зрения ценности. Знания сами по себе в бизнесе бесполезны.

Американские ученые Т. Питерс и А. Чандлер в поисках формулы совершенства обобщили опыт более 500 преуспевающих фирм США и написали книгу "In Search for Excellence" ("В поисках успеха"), которая продержалась в списке бестселлеров на протяжении почти целого года. Они установили, что для преуспевающих компаний США характерно стремление к системе управления, которая сводится к следующему.

Требования к совершенствованию системы управления

1. Предпочтение действию: "Делай, поправляй, пытайся снова!" Суть состоит в том, чтобы действовать, а не пытаться проанализировать решения до мельчайших деталей. Если у кого-либо возникает новая идея, нужно испытать ее на практике и посмотреть, что из этого получится. Главное - сохранять гибкость. "Готовься! Целься! Пли! Учись на своих ошибках. Этого достаточно".

2. Внимание к клиенту. Передовые компании постоянно внимательно прислушиваются к своим клиентам, в результате чего они могут предложить несравнимо более высокий уровень качества обслуживания и надежности. "Возможно, высшая функция управления состоит в том, чтобы не отделяться от клиента, а иметь возможность удовлетворить его потребности и предугадать его пожелания". Таким образом воплощается в жизнь один из важнейших принципов маркетинга: "Найди потребность и удовлетвори ее".

3. Автономность и предпринимательский дух. Передовые компании поощряют риск и применение методов проб и ошибок. Ключ к конкурентоспособности заключен в новаторстве, а новаторство можно обеспечить лишь за счет поддержки творческих личностей в самой компании: "Нет поддержки, нет чемпионов. Нет чемпионов, нет новаторства".

4. Производительность через человеческий фактор. В нем заключен принцип участия членов коллектива в управлении: стремитесь узнать их мнение, относитесь к ним как к серьезным людям. Рассматривайте их как основной источник повышения производительности. "Многие из передовых компаний на практике рассматривают себя как большую семью".

5. Главенство ценностей - это вера в то, что свою работу следует делать лучше всех, вера в значимость деталей, превосходные качества и уровень обслуживания, в значение неформальной атмосферы для улучшения информированности, в экономический рост и прибыльность.

6. Придерживаться своего ремесла. Занимайтесь тем, что вы умеете делать. Например, не приобретайте тех предприятий, с управлением которых вы не знакомы. Лучше делайте что-то одно, но хорошо, чем много, но посредственно.

7. Простота в организации, небольшой управленческий аппарат. Стремитесь к простой формуле организации компании. Сведите управленческий аппарат до минимума.

8. Сочетание свободы и дисциплины. Создайте в компании такую атмосферу, в которой на первом плане стоит качество, высокий уровень обслуживания и стремление к совершенству, а затем делегируйте полномочия подчиненным, чтобы они реализовали это на практике.

Как видим, в современных условиях чисто управленческая деятельность недостаточна, нужны такие руководители, которые были бы способны преобразовать компании, заложить их будущее, т.е. речь идет о лидерах. В 1987 г. на страницах журнала "Fortune" было высказано суждение о том, что роль лидера предполагает следующее:

1. Наличие своего видения перспектив, вокруг чего он собирает последователей. Вместо управления в чистом виде такие лидеры должны демонстрировать открытость и восприимчивость к проблемам последователей, передавать им ответственность и завоевывать их доверие. В связи с этим представляет интерес высказывание Д. Повейсила, вице-президента по планированию компании "Вестингхауз". "Десять лет назад я считал, что ключом к стратегии является тщательный анализ рынков и конкурентов. Мое представление перевернулось на 180 градусов. Я пришел к выводу о том, что именно предпринимательское видение, та часть процесса, которая связана с воображением, является в нем самой важной".

2. Утверждение ценностей компании. Среди таких ценностей - забота о работниках фирмы, клиентах и качестве изготовляемой продукции.

3. Соблюдение этики означает безусловное требование честности в поведении и утверждении системы распределения благ по заслугам.

4. Отсутствие боязни перемен, стремление к проведению преобразований. Самой важной задачей может оказаться проведение преобразований в деятельности компании, призванных поднять ее эффективность.

Из сказанного следует, что роль лидера в отличие от вышеприведенного определения управления значительно шире. Управленцы работают в пределах установленных границ, лидеры же устанавливают эти границы и систематически проводят в организации преобразования, признанные дать ответ на новые веяния времени.

Такое положение подтверждается практикой преуспевающих фирм США. Их руководители обладают собственным видением того, как усовершенствовать деятельность компании. Как пример можно привести деятельность Дж. Уэллса, который, став президентом всемирно известной корпорации "Дженерал электрик", полностью сменил ее ориентиры (избавился от производства телевизионной техники и товаров для дома, направил акции на наукоемкое производство и инвестиционную деятельность), провел сокращение центрального управленческого аппарата с 1700 до 1000 человек, а также численность рабочих мест более чем на 100 тыс. Именно он смог вернуть компанию к новой жизни.

В целом решение проблемы повышения эффективности управления немыслимо без постоянного усиления внимания к человеческому фактору. Преуспевающие предприятия, как показывает изучение отечественного и зарубежного опыта, становятся такими только потому, что в них много внимания уделяется эффективному использованию человеческого фактора. Действительно, люди - источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед организацией. В соответствии с этим считается целесообразным составлять долгосрочный план развития трудовых ресурсов применительно к предприятию.

B заключение можно констатировать, что осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям, которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь. [/sms]

16 сен 2008, 11:00
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.