Последние новости
05 дек 2016, 21:32
Приближается конец 2016 года, время подводить его итоги. Основным показателям финансового...
Поиск

» » » » Реферат: Стадии продвижения кадров на должность


Реферат: Стадии продвижения кадров на должность

Реферат: Стадии продвижения кадров на должность Процесс, связанный с карьерой кадров, их становлением в должности, проходит многие жизненно важные этапы, позволяющие им получить необходимые знания, практический опыт руководства, овладеть навыками, которые отражают их личностные качественные характеристики: уровень квалификации, профессиональное мастерство, организаторские способности, умение работать с людьми и др.

Предварительным этапом развития каждого человека является период, в течение которого у людей закладываются основы развития интеллекта, мыслительных способностей, что происходит в большей степени в процессе обучения в школе и других общеобразовательных учебных заведениях. В это время люди постигают первичные знания, приобретают навыки и жизненный опыт, позволяющие им в последующем более уверенно, со знанием дела строить свои межличностные отношения, решать практические задачи, которые перед ними будет ставить сама жизнь.
[sms]На второй стадии, начальной, идет поиск людьми своего места в жизни. На этом этапе они осознают свое призвание, по достоинству оценивают свои возможности и делают выбор жизненного пути. Молодые люди поступают в высшие, средние или специальные учебные заведения, где получают теоретические знания. Затем, после окончания своей учебы, они пробуют свои силы на работе, где идет процесс становления работника как молодого специалиста: совершенствуются навыки, накапливается практический опыт, осваиваются новые профессии. Часто они вынуждены на этом этапе использовать метод проб и ошибок, проводят проверку правильности своего выбора, утверждаются на жизненном пути.

Третья стадия связана с продвижением кадров по должностям. Этот период отражает всю спираль той карьеры, которую проходят специалисты снизу доверху в течение своей творческой трудовой деятельности. На этом пути они занимают различные служебные места как по вертикали, так и по горизонтали. Третья стадия определяет у работников путь карьеры, формирует их как личности.

Модель, приведенная на рис. 6, отражает фактическое положение с продвижением по службе технических работников и клерков в корпорации "Хитачи" [2, с. 135].

Четвертая стадия характеризуется стабильностью работы. Она наступает в возрасте 35-37 лет и является самым продолжительным периодом. В течение данного этапа своей деятельности работник выполняет ту роль в процессе управления и производства, которая предначертана ему, если так можно выразиться, самой судьбой. Эта стадия отражает потолок предельной высоты должностного подъема работника в своей карьере.

Пятая стадия - это отставка в связи с уходом на пенсию или по каким-то другим веским причинам. Продолжительность этого периода у разных лиц может быть различной. Она зависит как от объективных факторов - необходимости замены специалистов на работников более высокой квалификации, так и субъективных качеств - воли, характера, совместимости с другими работниками и т.д. На продолжительность этой стадии влияет и та роль, которую играет работник в системе управления и производства. Период отставки зависит также и от потребностей организации в кадрах. При наличии излишних работников отставка проходит в более короткие сроки, при их недостатке она может быть отложена на неопределенный период времени.

Международный опыт говорит о том, что стадия продвижения длится около 10-15 лет, стадия стабильности - 20-25 лет, отставка - 5-7 лет, хотя работник формально считается ушедшим на пенсию и в то же время продолжает трудиться на тех или иных должностях.

Каждая стадия в карьере человека требует своего подхода к работникам со стороны высшего руководства и кадровых служб. Так, на второй стадии необходимо широко использовать наставничество, уметь правильно спрогнозировать карьеру, определить кандидатов в резерв на выдвижение и проводить с ними глубоко продуманную работу, принимать своевременные решения по направлению сотрудников на курсы повышения квалификации и т.д. Вся эта многогранная работа положительно скажется на становлении кадров, их последующем продвижении по вакантным должностям.

На третьей стадии могут быть использованы такие формы работы, как стажировки, наставничество, шефство над подопечными при вхождении в должность, проведение ротации кадров по вертикали и горизонтали, использование целевой интенсивной подготовки кадров, направление работников в проектные группы (по примеру матричных организационных структур управления), где они получат опыт управления. Важно при этом своевременно заметить усердие вновь назначенных работников, не допустить ошибки в их направлении на новый участок работы, осуществлять продвижение только с согласия работников занять вакантную должность. Правильно делают те кадровые службы, которые заранее знакомят личный состав предприятия с программами продвижения персонала по должностям, исходя из тенденций развития предприятия, обеспечивают рекламирование вакантных должностей, тем самым они предоставляют работникам время на раздумья, поэтому кадры, в случае необходимости их продвижения, готовы к этому. Главное в работе с кадрами, как правильно подчеркивал в своих воспоминаниях Ли Якокка, - это наличие глубоко продуманной системы, позволяющей воспитывать у кадров такие черты, как умение мотивировать интерес подчиненных, вдохновлять их на успешную трудовую деятельность, прощать ошибки тем, кто их признает, поддерживать инициативу и творчество, а выдвинутые идеи продвигать до самого верха и т.д.

Из всего сказанного видно, что работа по карьере кадров носит сложный характер. От уровня ее проведения зависит формирование и развитие кадров управления и производства, а следовательно, стратегия и тактика деятельности организации. Эта работа не должна передоверяться второстепенным служащим, она должна проводиться лично первыми руководителями предприятия и специалистами кадровых служб.

Организационная работа по оценке качеств персонала

В общей политике работы с персоналом были подробно рассмотрены проблемы, связанные с планированием потребностей предприятий в персонале. На основе программ потребностей определяется вся последующая технология процесса формирования персонала: найм, расстановка, продвижение, замещение, регулирование и т.д. Вместе с тем всей вышеназванной сложной комплексно-системной работе, связанной с обеспечением карьеры кадров, предшествует оценка качеств персонала. Эта оценка, как функция управления персоналом, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности.

Основные критерии оценки кадров определяют требования, которым должен удовлетворять претендент, назначаемый на должность, как по своим профессиональным качествам, так и по умению строить свои отношения с людьми. В свое время П.М.Керженцев писал: "Плохой работник чаще всего оттого, что ему дали не его дело"1 . Поэтому раскрытие потенциала работника и связанная с этим необходимость его продвижения должны осуществляться через оценку деловых и морально-нравственных качеств. Это поможет руководителям наиболее полно определить правовой статус работника, а следовательно, и те обязанности, которые на него будут возложены.

Практика оценок качеств персонала свидетельствует, что нелегко находить людей, в полной мере удовлетворяющих разнообразию требований, предъявляемых к личности. Поэтому в этой работе используется комплексный подход, когда оценка кадров идет по их деловым, морально-психологическим качествам, коммуникабельности, умению организовать дело, реализовать идеи и др.

Набор показателей оценки кадров не может быть универсальным, ибо он обусловливается характером оцениваемой деятельности работника и спецификой предприятия. Поэтому при найме, подборе или продвижении кадров исходят из принципа не от "Я" к должности, а от должности к "Я".

В современной практике оценок кадров можно выделить два основных вида деятельности работников - прямую оценку результатов труда и косвенную оценку деятельности работника по его качественным характеристикам: квалификации, профессиональным навыкам, личностным качествам. При той и другой оценке используется, как правило, десятибалльная система от 0 до 9 баллов. Оценочные итоги служат основой для прогнозирования циклов планирования карьеры. При этом к минимальным требованиям, например на должность управляющего производством в США, относятся: обязательное инженерное образование, полученное в четырехгодичном колледже или университете, стаж работы в управленческих должностях не менее четырех лет, в том числе в качестве линейного руководителя не менее двух лет, возраст не старше 40 лет. Для главного технолога эти требования сформулированы следующим образом:

1. Высшее техническое образование.

2. Опыт работы в должности технолога по аналогичному профилю.

3. Широкий технический кругозор.

4. Глубокие знания экономики и организации производства.

5. Интерес к нововведениям.

6. Хорошие организаторские способности.

7. Умение налаживать нормальные отношения с другими руководителями производства.

8. Способность хорошо излагать мысли.

9. Умение вести переговоры с сотрудниками органи-зации.

10. Способность правильно взвешивать и правильно выбирать наиболее рациональные варианты решений.

11. Высокий общий культурный уровень.

Комплексно-системный подход включает в себя многие другие приемы, способы, формы и методы оценки кадров, которые используются в фирмах с учетом их специфики, условий функционирования, конъюнктуры рынка труда. Причем подходы к оценке кадров в различных регионах, странах могут отличаться друг от друга. В Западной Европе они могут быть одни, в странах Востока (Япония, Южная Корея, Тайвань) - другие, в КНР - третьи, в России - четвертые и т.д.

Для иллюстрации возможных различий рассмотрим две школы оценки персонала: западную (США, страны Западной Европы) и восточную (Япония).

Западная школа включает в себя многоступенчатый подход к оценке кадров. В ней широкое распространение получили оценки на базе анкетных данных (приложение № 1) и характеристик. В них отражаются биографические сведения, сведения о продвижении работников по должностям, прикладываются характеристики, содержащие качественные оценки. Как анкетные данные, так и суждения, приведенные в характеристиках, несут в себе определенный субъективизм, поэтому без необходимых дополнений и расшифровок к этим данным нельзя дать достоверную оценку личности работника. В силу этого предприятия-наниматели изыскивают из различных возможных источников дополнительные сведения о лицах, поступающих к ним по найму.

Важным источником информации для оценки претендентов на должность являются собеседования и опросы по широкому кругу вопросов. В процессе собеседования требуемую информацию получают от самого кандидата. При опросе информация поступает от других людей. Умелое собеседование может дать ценную информацию, если оно будет проводиться тактично, со знанием уровня притязаний претендента на должность. Важно в процессе собеседования проявлять доверительность и откровенность.

При оценке кадров оправдывают себя и тестовые испытания. Тест - это метод исследования личности через ее психофизиологическую, интеллектуально-эмоциональную самооценку. Суть тестирования состоит в соотнесении решений, принимаемых кандидатом, с определенными стандартизированными эталонами, что позволяет сделать соответствующие выводы и дать ему оценку по перечню изучаемых вопросов. Существуют сотни стандартных тестов, которые принято объединять в различные группы:

- тесты умственных способностей, включая проверку памяти, сообразительности, скорости мышления и др.;

- тесты навыков и склонностей;

- профессиональные тесты;

- тесты, позволяющие выявить потенциальные склонности к лидерству.

При всей полезности технологического тестирования этот метод позволяет получить представление только об отдельных качественных характеристиках кандидатов: их профессиональной пригодности, чертах характера, способности к социально-экономической адаптации, мере гибкости мышления и др. Поэтому наравне с тестированием желательно использовать и другие методы оценок.

Заслуживает доверия информация, получаемая в ходе наблюдения за претендентом в процессе его работы, во время прохождения стажировки, проведения деловых игр, дискуссий, также важно его отношение к коллегам в процессе труда и в свободное от работы время, поведение на собраниях, совещаниях, в быту, в семье и т.д.

Наиболее достоверной остается оценка, которая дается в ходе проведения аттестации специально уполномоченными на то аттестационными комиссиями. При аттестации устанавливается мера соответствия уровня квалификации работника требованиям занимаемой им или намечаемой должности и делается вывод: соответствует (не соответствует) занимаемой должности, можно (нельзя) рекомендовать на новое место работы. Аттестация проводится в организациях в разные сроки: один раз в год, в три года, в пять лет.

Она поощряет людей к постоянному совершенствованию стиля, форм, методов своей работы, повышению деловых качеств, развитию чувства ответственности.

В западной школе оценок широко используются деловые задания, которые кандидаты на должность должны выполнить за определенный промежуток времени: подготовить и принять управленческое решение по конкретной проблемной ситуации, подготовить деловые письма на заданную тему, доклад на деловое совещание (собрание) с определенной повесткой дня, докладную записку по конкретно заданной проблеме.

Часто применяется для оценки интервьюирование, т.е. проведение беседы с кандидатом по интересующим интервьюеров вопросам.

Очень эффективным, с точки зрения оценок личных качеств людей, является проведение групповых дискуссий по заданной теме. В ходе дискуссий идет обсуждение (спор) сложных управленческих, технических, технологических, экономических, социальных, коммерческих и других проблем, а также направлений, касающихся межличностных отношений, различных идей по стратегическому управлению, нововведениям, проблемам мотивации кадров.

Важно по итогам оценки претендентов сделать правильные выводы о их деловых и нравственно-психологических качествах. Здесь необходимо проследить, насколько полученные интегрированные оценки качеств работников соответствуют формальным полномочиям, определенным по вакантным должностям. Такие сравнительные материалы позволяют администрации принять наиболее объективные решения по продвижению кадров как по вертикальным, так и по горизонтальным уровням управленческой иерархии.

Японская школа оценки кадров несколько отличается от западной. Она использует тщательно разработанную систему оценок персонала. Большую роль играет образовательный ценз как формальный признак достоинств работника, которому в связи с этим открывается (только открывается и не больше) перспектива соответствующей карьеры. Весь же путь всей последующей карьеры можно пройти при условии, если кандидаты на вакантную должность будут одаренными и оригинально мыслящими людьми. Найти таких людей и исключить возможность ошибки при их подборе - задача сложная. В связи с лозунгом, действующим в деловых кругах Японии, - "Нельзя ошибаться в людях!" в японских фирмах активно применяются, с целью определения способностей и личностных качеств специалистов и менеджеров, специальные формы - анкеты, которые заполняют на кандидата вышестоящие руководители, нижестоящие работники и сам оцениваемый. Каждая фирма разрабатывает эти анкеты, исходя из своих нужд. Тем не менее в общем плане такая анкета представляет примерно следующее. Она состоит из четырех блоков: а) способности; б) опыт работы; в) развитие; г) желание.

В блоке "способности" подлежат оценке способности работников: принимать решения, планировать работу, вести беседу, организовывать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Блок "опыт работы" включает подблоки: а) соответствие-несоответствие занимаемой должности; б) качество профессиональной деятельности; в) устремленность в будущее; г) план должностного продвижения.

В блоке "развитие" приводятся 24 черты характера: упорный, оптимистичный, улыбчивый, грубиян, гибкий, скрытный, отчужденный, болтун, быстрый в работе, исполнительный, логичный, молчун, уверенный в себе, эгоист, беспечный, общительный, думающий, неуступчивый, спокойный, сноровистый, легкомысленный, склонный оставаться в тени, ворчун, расчетливый.

Из указанных черт оценивающий должен выбрать и подчеркнуть восемь наиболее характерных для оцениваемого лица.

Блок "желания" включает в себя самооценку претендента: он указывает свой практический опыт; трудности и успехи в работе за истекший год; излагает свои соображения о путях возможного использования его фирмой в ближайшем и отдаленном будущем. Такой подход к оценке работников помогает определить с достаточно большой точностью степень пригодности кандидатов к менеджерской или другой специальной деятельности.

Среди универсальных методов, используемых в западноевропейской практике, в японских фирмах применяются при определении способностей и личностных свойств кадров следующие: а) изучение биографических данных; б) оценка данных, которые включены в личное дело; в) выполнение письменных заданий; г) проведение устных экзаменов (собеседований, интервью, групповых дискуссий); д) тестирование.

Многие фирмы западной и восточной школ все шире и шире начинают использовать форму оценки работника в виде вопросов-ответов, задаваемых другим членам трудового коллектива. В числе вопросов могут быть следующие:

1. Считаете ли Вы его хорошим руководителем?

2. Имеет ли он достаточный практический опыт?

3. Обладает ли хорошими организаторскими способностями?

4. Способен ли быстро принимать правильные решения?

5. Умеет ли реализовать принятые решения?

6. Прислушивается ли к советам подчиненных?

7. Предоставляет ли возможность подчиненным проявлять инициативу?

8. Умеет ли поддерживать дисциплину?

9. Дисциплинирован ли сам?

10. Может ли быть хорошим примером?

11. Справедлив ли в отношениях с подчиненными?

12. Тактичен ли в обращении?

13. Обладает ли спокойствием и выдержкой?

14. Правильно ли реагирует на критику?

15. Проявляет ли заботу о подчиненных?

16. Пользуется ли авторитетом среди подчиненных?

17. Доверяете ли Вы ему?

18. Могли бы Вы откровенно поделиться с ним личными переживаниями?

19. Обладает ли скромностью?

20. Обладает ли достаточным культурным уровнем и общим кругозором?

21. Заслуживает ли повышения по службе?

22. Работает ли над перспективными вопросами?

23. Пользуется ли авторитетом у коллектива и среди руководителей других подразделений?

Всесторонняя оценка личных качеств работников позволяет создать научно обоснованную систему их выдвижения и распределения, исходя из потребностей предприятия. Для этого необходимо определить оптимум деловой информации по оценке личностных качеств по всем квалификационным категориям работников. Наличие или отсутствие у работников тех или иных качественных характеристик позволяет сделать вывод о том, как (положительно или отрицательно) они будут влиять на исполнение работниками своих должностных обязанностей. В разных фирмах этот набор качеств работников может быть разным. Все зависит от специфики отрасли, к которой относится фирма, экономических условий, в которых ей приходится функционировать, уровня надежности фирмы, т.е. ее адаптивности к внешней среде, и других факторов, активно влияющих на ее жизнедеятельность.

Оценку персонала также необходимо проводить ради "инвентаризации" имеющихся людских ресурсов с целью определения их потенциальных возможностей и уровня качественного состава трудового коллектива. Эта "инвентаризация" тем более необходима, что со временем ценности индивидуумов изменяются: одни становятся более ценными, другие обесцениваются.

Бессистемность в практике оценки качеств персонала может повлечь за собой отрицательные тенденции в развитии персонала и негативно сказаться на хозяйственной деятельности предприятий. В силу этого может случиться так, что успешно работавший в прошлом коллектив становится неработоспособным и неконкурентоспособным в данных конкретных условиях рыночных отношений.

Системность в оценке качеств персонала дает возможность своевременно выявлять достоинства и недостатки у работников, определять, соответствуют ли они требованиям, предъявляемым к личностным качествам кадров управления и производства. Эта деловая информация позволяет наметить меры по дальнейшему совершенствованию работы с персоналом, по повышению его профессиональной подготовки, определить программы по наиболее качественному подбору, найму, расстановке, продвижению работников. Осуществление вышеназванных мер позволит администрации улучшить процесс формирования и развития персонала, повысить качественные личностные характеристики у всех категорий кадров управления и производства. [/sms]

15 сен 2008, 15:50
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.