Последние новости
18 янв 2017, 17:58
При содействии офицеров российской военной полиции в освобожденных районах Алеппо...
Поиск

» » » » Реферат: Система мотивации труда и межличностных отношений


Реферат: Система мотивации труда и межличностных отношений

Реферат: Система мотивации труда и межличностных отношений Методы мотивации труда и межличностных отношений исходят из побуждения людей на более активную их жизнедеятельность через формирование у них мотивов заинтересованности в результатах выполняемого ими труда или любого другого занятия.

Приемы побуждения вытекают из качественных характеристик личностей, определяющих их желания, намерения к деятельности. Поэтому побуждения могут осуществляться через сложную систему различных приемов, способов, форм, методов воздействия органов управления на персонал. Рассмотрим некоторые из них.
[sms]Побуждение персонала через профессиональную мотивацию. Это направление носит сложный характер, соотнесенный с потребностями и возможностями организаций, фирм, трудового коллектива, общества в целом. К этой мотивации можно отнести следующие направления мотивационного управления:

гуманизацию труда, осуществляемую через автоматизацию и механизацию процессов управления и производства, дальнейшее совершенствование организации труда, внедрение прогрессивной технологии, информатизацию системы управления, наиболее эффективное формирование и развитие персонала;

создание благоприятной социально-экономической среды. Обеспечение хороших условий труда: температурного режима, освещенности, влажности, загазованности, культуры труда и т.д. Осуществление задач по разрешению бытовых вопросов: стирки и чистки спецодежды, проведение ремонтных работ по ее восстановлению, подвоз работников на работу с работы, обеспечение сотрудников жильем и детскими учреждениями, коммунальными услугами;

побуждение через проведение активной политической работы, обеспечивающей общественные интересы, а также идеологической, формирующей взгляды и идеи, воспитательной, направленной на повышение нравственных качеств у людей, эстетических качеств, формирующих у людей чувства красоты, прекрасного в художественном творчестве, в природе, в жизни, организации быта, производства, эстетики одежды и т.д.

В системе методов мотивации труда и межличностных отношений большую роль играют планы социально-экономического развития трудового коллектива, принимаемые на определенный период времени (год, три, пять лет). Конкретизация этих планов зависит от специфики предприятий (промышленных, транспортных, сельскохозяйственных, научных, сферы услуг и т.п.), особенностей развития трудовых коллективов (низшей, средней, высшей стадий их развития) и других объективных условий жизнедеятельности предприятий.

Важно при этом уметь обеспечить эффективное формирование объектов управления персоналом: индивидов (личностей), групп, трудовых коллективов в целом. При формировании личностей необходимо учитывать структуру их потребностей, т.к. каждая личность имеет свое "Я". Для одних из них доминирующими потребностями могут быть материальные, для других - моральные, духовные, уважения, самовыражения. Главное здесь состоит в том, чтобы уметь определить меру мотивации в зависимости от ее доминирования.

При формировании группы мотивация зависит от соотношения в группе таких личностных характеристик, как пол, возраст, образовательный уровень, характер и т.д. Здесь следует исходить из сложившихся формально-неформальных приемов управления персоналом, степени сплоченности (разобщенности) групп, уровня корпоративности, существующего в группах, и других морально-психологических оттенков, существующих в них. Основными приемами мотивации могут быть следующие: оказание помощи группе в ее общем успехе; принятие мер по укреплению в группе доверия сотрудников друг к другу; расширение приемов, связанных с коллективным управлением; принятие мер по повышению престижности групп; поддержание веры в успех группы и т.д.

При формировании трудового коллектива необходимо использовать комплексно-системный подход, который включает в себя следующие направления: решение задач по имеющимся социально-экономическим проблемам; проведение целенаправленной воспитательной работы, агитационно-пропагандистских мероприятий; осуществление мер, связанных с дальнейшим повышением культуры управления и производства; принятие мер по повышению дисциплины и ответственности персонала; использование человеческих отношений при реализации названных программ. Важно при этом уметь оптимально соотнести мотивационное управление со следующими фазами развития организаций:

Пионерная, когда используется авторитарный стиль воздействия руководителей на своих подчиненных.

Организация и консолидация. На этом этапе основное внимание должно быть обращено на усиление надежности коммуникаций в организационном управлении, укрепление дисциплины и ответственности персонала по выполнению возложенных на него полномочий, усиление контроля деятельности кадров по промежуточным, а не только конечным результатам.

Интеграция и рост. Мотивационная направленность на этой фазе должна исходить из реализации таких организационных мероприятий, как внедрение в практику управления и производства гигиенически-мотивационных факторов, использование демократически-авторитарного стиля руководства, повышение личной сознательности каждого члена трудового коллектива.

Бурный рост. Здесь мотивационное управление должно преследовать следующие цели и задачи:

укрепление ответственности кадров на всех уровнях управленческо-производственной деятельности, т.к. в условиях бурного роста производства, как правило, начинается процесс ее размывания;

усиление внимания к информационному обеспечению процессов управления и производства. В условиях этой фазы повсеместно ощущается недостаток информации;

принятие мер по усилению взаимопонимания, т.е. процесс бурного роста ведет к штурмовщине, а последняя - к нарушению согласованных решений, технологий процесса управления и производства, к перебоям в работе и стрессовым ситуациям.

На стадии бюрократизации должна вестись целенаправленная борьба с постоянно усиливающейся бумажной волокитой, формулярами и предписаниями. Появляется острая необходимость по усилению контроля за реализацией промежуточных и конечных целей и задач деятельности трудовых коллективов. В этом возникает необходимость потому, что на этой стадии развития организаций цели и задачи у кадров управления уходят на второй план. Кадры начинают работать на свой внешний лоск, хотят выглядеть лучше, чем есть на самом деле, стараются выпятить свою личность в кругу своих соратников и начальства. В условиях бюрократизации важно усиливать мотивационное управление, исходя из складывающихся реалий действительности, т.е. оценивать и мотивировать кадры по фактически достигнутым результатам, по их инициативности и творчеству в разрешении возникающих проблем, напористости в достижении целей. На данной стадии развития трудовых коллективов необходим жестко-свободный контроль деятельности персонала, усиленный спрос за четкое выполнение проделегированных сотрудникам обязанностей.

Таким образом, на каждой фазе (стадии) развития организаций должны быть свои подходы в практике мотивационного управления. Важно уметь применить мотивационные приемы с учетом содержания и структуры потребностей личностей, групп и в целом трудовых коллективов. В практической деятельности необходимо учитывать доминирующие формы проявления мотиваций, первоочередность потребностей (первичных, вторичных) . Уметь исходить из известных теорий и имеющегося опыта по мотивационному обеспечению процессов управления и производства.

В 1981 г. Уильям Оучи предложил еще один подход в мотивационном управлении, так называемую теорию "Зет". Она основана на особенностях японского стиля управления, пожизненном найме. Здесь на первый план выдвигается развитие персонала (обучение, подготовка, переподготовка), когда ради этого закладываются средства, труд, время. В этом случае знания и опыт работников соответствуют специфике компании, ее научно-техническим достижениям, используемым технологиям процессов управления и производства. Сотрудникам в данных условиях их деятельности затруднительно "сбыть" свои знания и опыт на рынке труда.

Использование комплексно-системного подхода в мотивационном управлении персоналом сложно осуществлять на практике. Только этим можно объяснить причины, что многие руководители охотно говорят о повышении эффективности мотивационного обеспечения, но мало что делают для его осуществления. Другие руководители, не сведущие в теориях и практике мотивационного управления, исходят из принципа проб и ошибок. И очень небольшая группа руководителей успешно проводит политику оптимизированной мотивации персонала. Факты говорят , что руководители, которые на первое место в своей деятельности ставят персонал, ведут эффективное развитие хозяйственной деятельности на своих предприятиях. Они стремятся создать такую систему и структуру мотивации труда, которые бы поднимали человеческие отношения до уровня важнейших ценностей. Вот в чем состоит ключ к гармонии интересов персонала и организаций, а следовательно, и к процветанию фирм.

Мотивационное управление требует нетрадиционного, почти уникального стиля руководства людьми, за которыми признается право иметь собственные цели и мотивы на свободу действий, самоконтроль и самосовершенствование. Все это должно вовремя замечаться, отмечаться и поощряться. Кроме того, требуется доверительность, ясность и открытость в проводимой политике по развитию организаций, тактике действий, планам компаний, успехам и достижениям работников, их неудачах и допускаемых недостатках. Все это требует затрат, времени, усилий, денежных средств на создание благоприятных условий для эффективной деятельности персонала. Искусство мотивационного управления состоит в том, чтобы руководители были способны проводить эту работу ненавязчиво, незаметно, а самое главное, проявлять готовность быстро оказать помощь, подать совет там, где он нужен, определить и задействовать морально-материальные стимулы.

В мотивационном управлении необходимо уметь правильно оценивать работу сотрудников. При этом следует учитывать, что люди в большей степени интересуются тем, что о них говорят и думают другие, особенно руководители. Они постоянно сравнивают личную самооценку с оценкой со стороны. Отсюда формируется их настрой, морально-психологический климат личности, инициативность и творчество в достижении целей. Поэтому очень важно уметь объективно оценивать кадры, а следовательно, и осуществлять мотивационные приемы, формы, методы воздействия на персонал. Эта оценка должна строиться с точки зрения количественных и качественных критериев, определяющих личностную характеристику людей. Количественные критерии должны исходить из знания подчиненными результатов своей работы в количественных показателях. Здесь могут быть использованы три критерия оценки: хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно. Качественные критерии зависят от добросовестности и умения выполнять свою деятельность. Следовательно, эти критерии могут быть мобилизующими только тогда, когда они четко определены, своевременно доведены до персонала, понятны ему, являются стимулирующими.

Объективность оценки персонала возможна при условии систематического сбора информации о его действиях и результатах труда. Оценка может быть субъективной, если руководители используют случайную информацию понаслышке, или когда она формируется на основе личностного мнения, симпатий или антипатий к личности. Вот некоторые примеры: человек отбывал наказание в тюрьме, следовательно, он не пользуется необходимым доверием; женщина блондинка, как правило, выглядит более привлекательной, чем все остальные; человек в очках представляется более интеллигентным и трудолюбивым; неряшливо одетый работник за один и тот же проступок может быть наказан более строго, чем изящно одетый человек. По-разному могут оцениваться люди, с которыми руководитель встречается часто или редко, когда он рассматривает поступки по горячим следам или через определенный промежуток времени. Таким образом, в оценке деятельности персонала должен действовать принцип справедливости. Здесь уместно использовать опыт, накопленный деловым миром. Он включает в себя многоступенчатый подход в оценке кадров управления и производства через собеседования, опрос людей, тестовые испытания, наблюдения за сотрудниками, выполнение деловых заданий, проведение интервью и т.д. Важно по итогам оценки кадров уметь делать правильные выводы о их деловых и нравственно-психологических качествах. Это явится необходимой предпосылкой для правильного стимулирования работников к их более производительному и качественному труду. В этом случае они будут реально ощущать свою значимость на производстве. Чувство собственного достоинства для них часто бывает превыше всего, т.к. в большинстве случаев их личностный имидж является важнейшим среди всех других.

Системность в оценке качеств персонала дает возможность своевременно выявлять достоинства и недостатки у работников, обеспечить наиболее эффективное их мотивирование в повседневной жизнедеятельности. Это позволит повысить качественные личностные характеристики у всех кадров управления и производства.

Таким образом, комплексно-системный подход в использовании приемов, способов, методов мотивационного управления персоналом позволяет обеспечить его высокопроизводительный и качественный труд.

Проблемы и современное состояние мотивации труда

Вся жизнедеятельность людей обусловлена реально существующими потребностями. В связи с этим они стремятся либо чего-то достичь, заиметь или избежать в жизни. Все зависит от мотивированности их деятельности. Последняя в какой-то степени является мерой нравственной свободы, которую несет в себе личность. Она обусловлена внутренними побуждениями каждого человека, направленными на достижение своих личных целей, вытекающих из их интересов и объективных условий, в которых им приходится жить и работать. На первом плане здесь все же стоит трудовая деятельность.

Труд - это целесообразная деятельность людей, направленная на создание материальных и духовных ценностей, необходимых для жизни людей. Это понятие общеизвестно. Вместе с тем еще очень редко обращаются к другой формулировке, определяющей основное содержание труда. Труд - мотивированная деятельность людей, в основе которой лежит стремление работников удовлетворить свои потребности через получение тех или иных благ. При этом в процессе трудовой деятельности люди несут какие-то издержки, как материального, так и морального характера. И тем не менее они стремятся к личной мотивации труда, направленной на получение максимально возможных благ с наименьшими материальными и моральными издержками.

В процессе мотивации труда люди стараются оценить вероятности достижения своих мотивационных целей. Если, например, искомое благо не удовлетворяет существующие потребности человека или если получение этого блага связано со значительными трудностями, то в этом случае, в целях реализации своих интересов, он может прилагать даже сверхусилия. Однако чаще всего работник будет постепенно терять свою инициативность и приближаться к своему пассивному состоянию. Это объясняется тем, что при частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен "выученной беспомощности", исключающий трудовую деятельность. Такое явление отрицательно влияет не только на человека труда, но и негативно отражается на хозяйственной деятельности организаций.

Таким образом, мотив труда любого человека формируется только тогда, когда его трудовая деятельность является условием получения благ, удовлетворения личных потребностей. С другой стороны, формирование этих мотивов может определяться многими другими факторами. Так, если основными критериями распределительных отношений служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, научные степени или звания и т.д.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны), то в этом случае формируются мотивы служебного продвижения, получения более высокого разряда, научных степеней, званий и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, т.к. мотивация достигается не через прямые, а косвенные воздействия.

Любая деятельность людей имеет определяющую цену, как выражение их издержек, материального и морального характера, затрат физических и моральных усилий. Неблагоприятные условия труда, неразвитость социально-бытовой сферы обусловливают такую стратегию мотивации труда, при которой работник предпочитает работать с меньшим напряжением, заранее осознавая, что будет иметь и меньшее вознаграждение. Однако такие действия удовлетворяют его больше, чем выполнение неприемлемой для него "цены" интенсивного труда.

Эти примеры говорят о том, что люди выбирают такие варианты трудовой мотивации, которые наиболее полно удовлетворяют их первично-вторичные потребности, если говорить языком А.Маслоу. При этом сила мотива определяется в том числе и степенью актуальности той или иной потребности работников. Чем насущнее нужда в ней, тем сильнее стремление получить ее, а следовательно, тем самым повышается активность персонала в достижении желаемых результатов.

В своей трудовой деятельности люди учитывают и такой важнейший качественный критерий, как удельный вес доли цены, которую они получают за производимую ими услугу. Другими словами, какую долю своих физических и моральных сил в процессе труда работники тратят "на себя" и "на других" и чем глубже разрыв между тем, что получают для себя и что они отдают фирме, тем меньше для них значат такие мотивы труда, как корпоративный дух, долг перед трудовым коллективом в целом, преданность делу, стремление приносить своим трудом большую пользу своему предприятию. В этом случае вспоминается практика мотивации труда, которую в свое время использовал Г.Форд-старший. Он исходил в своей практике мотивации из правила: каждому человеку должна быть дана возможность получить от общества то, что он сам дал обществу. Развивая далее свою мысль, он утверждает, что лучше уменьшить долю чистой прибыли за счет увеличения фонда заработной платы, чем понизить плату персоналу. Объективно оплаченная услуга повышает производительность и качество труда, снижает до минимума дешевизну рабочей силы, позволяет добиваться высокой рентабельности производства.

Следствием падения значимости мотивов труда "для других" становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть для них актуальной, т.к. потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с достаточно полным удовлетворением собственных потребностей, т.к. мотивы их труда в данном случае обеспечены.

Выше шел разговор с позиций исследования общих подходов к мотивам труда. Ниже рассматривается структура групп, из которых складываются мотивы труда, образующие в совокупности единую систему этих мотивов. К ним можно отнести мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы и те, что связаны с общественным признанием плодотворности труда, ценой, предлагаемой рынком труда и другими.

Из сказанного следует, что стимулы мотивов труда могут быть самые разнообразные. Важно уметь своевременно увидеть их и использовать в мотивационном обеспечении те из них, которые обладают наибольшей побудительной силой, способной активизировать труд работников. При этом необходимо иметь в виду, что понятие мотив труда и стимул труда по сути тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотивов), в другом - об органе управления, обладающим набором благ, которые он может предоставить работникам при условии их эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников, формирования у них положительных мотивов труда.

Система мотивов и система стимулов должна при этом опираться на определенную базу, нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. Здесь работает сфера контролируемой деятельности со стороны персонала и работают мотивы безусловного выполнения требований трудового соглашения. Иначе работник может потерять предполагаемые материальные блага либо в особых случаях по инициативе нанимателя возможен разрыв трудовых соглашений. В данном случае, в период первоначальной и организационно-социальной адаптации работника, на первый план мотивации труда у него выходит самодисциплина. Последняя, как и дисциплина, несет в себе элементы самопринуждения. В этих условиях работник вынужден до какой-то меры ограничивать свободу выбора вариантов своего поведения, т.е. идти по пути самоконтроля своих действий. Однако в любом случае, в том числе и в рассматриваемом нами периоде, грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна. Указанная подвижность во многом зависит от личных качественных характеристик, которыми наделен работник. У индивида с сильной мотивацией труда преобладает самодисциплина, независимо от условий его жизнедеятельности. Этот индивид, образно говоря, привык добросовестно выполнять нормативные требования, сложившиеся в организациях. Он относится к ним как к обычным явлениям, признанному, обязательному личному поведению. Здесь система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но вместе с тем она не заменяет их. Стимулирование труда может быть эффективным только в том случае, когда органы управления (руководители) умеют поддерживать высокий уровень мотивации труда у работников. Цель стимулирования состоит не в том, чтобы вообще побудить человека работать лучше, а обеспечить мобилизацию у него групп мотивов на высокопроизводительный труд. Здесь большую роль будут играть глубина и продуманность всей системы формирования, развития и широкой адаптации персонала к существующим условиям труда в организациях. Эта общая политика в работе с персоналом во многом закладывает, развивает и укрепляет трудовые качества личности. К ним можно отнести трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность, творчество, напористость и многие другие трудовые навыки. Этот процесс сложный и многогранный. Он может длиться в течение продолжительного времени. И от того, насколько он будет отвечать требованиям развития организаций, зависит уровень формирования ценностного сознания людей, а следовательно и их потребностям, которые определяют мотивы их труда.

Из сказанного можно сделать вывод о том, что мотивация труда является важнейшим фактором повышения результативности работы персонала. В этом качестве она составляет основу для повышения его потенциальных возможностей, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на уровень производственной деятельности и определяющих "трудовой потенциал персонала". Последний состоит из психофизиологического потенциала (способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы и т.д.) и личного (мотивационного) потенциала. Психофизиологический и личностный потенциалы в процессе труда взаимно обогащают друг друга. Чем выше у человека уровень психофизиологического потенциала, тем активнее у него проявляется в процессе жизнедеятельности мотивационный (личностный) потенциал. И наоборот, фактор мотивации труда способен позитивно (негативно) отражаться на психофизиологическом потенциале. В этом единстве названных потенциалов просматриваются способности и возможности личности. При этом мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, с одной стороны, какие способности и в какой степени работнику необходимо развивать и использовать свои психофизиологические качества, а с другой стороны, руководство, органы управления могут определить программу действий по усилению мотивационного потенциала через дальнейшее развитие персонала. Осуществление этой программы позволит значительно повысить его потенциальные возможности. Таким образом, эффективность производства в первую очередь зависит от того, насколько результативно используются трудовой потенциал, те способности, которыми наделен персонал организации. Последние качества вытекают из уровня мотивации труда и административно-правовых приемов, форм, методов управления персоналом. Одним словом, важно уметь задействовать такую меру физических и моральных сил персонала в процессе его трудовой деятельности, которые бы явились естественным проявлением их мотивации труда. В этом случае персонал способен использовать имеющиеся у него потенциальные возможности в оптимальном варианте. Основная суть здесь состоит в искусстве управления персоналом с учетом комплексно-системного подхода к его формированию, развитию, адаптации, карьере, обеспечению морально-материальных стимулов и т.д. Это объясняется также и тем, что в каждом человеке объективно существует непрерывное желание добиваться успешного разрешения трудно реализуемых потребностей. Именно это стремление к их удовлетворению есть главная причина заинтересованности в труде. Разница заключается лишь в том, какую высоту своей компетентности в конечном счете каждый человек способен покорить.

Современная тенденция в организации труда основана на широчайшем движении за "качество труда", "качество жизни" (КЖ), отсюда и получило широкое понятие "качество трудовой жизни" (КТЖ), в котором важную роль сыграли ученые-гуманисты. Основу КТЖ составляет социально-экономическая доктрина КЖ, на основе которой перестраивается вся концептуальная структура современной науки о методах НОТ и менеджмента. Термин КЖ впервые был использован в послании президента США Д.Кеннеди Конгрессу в январе 1963 г. Иерархия потребностей, вытекающая из КЖ, включает в себя базовые потребности: безопасности, т.е. потребности в принадлежности к фирме; самоутверждения, самореализации, которые в свое время сформулировал А.Маслоу. Эта иерархия потребностей основана на том, что людей (сотрудников фирмы) стимулирует стремление к удовлетворению все более труднодостижимых и наиболее важных потребностей. Эти потребности могут быть упорядочены по мере возрастания их важности и доступности человеку. Иными словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет возможным осуществление потребностей более высокого уровня. Здесь приемлем принцип Л.Питера, когда потребности вытекают из уровня компетентности (некомпетентности) людей в сфере своей деятельности. Таким образом, можно сделать вывод, что потребности первого порядка являются базисными потребностями, которые связаны с обеспечением работой за определенную оплату труда. Потребности в безопасности, самовыражения, являются потребностями второго порядка, т.к. они наступают тогда, когда удовлетворены потребности первого порядка. Все это вытекает из теории и практики мотивации труда.

С конца 60-х годов понятие КЖ получило широкую интерпретацию, включив в себя весь комплекс факторов как экономических, так и социальных. Американский ученый Ф.Герцберг, используя в сфере труда "мотивационные" (стимулирующие) потребности к высокоэффективному труду, выделил две группы факторов удовлетворенности трудом: внутренние и внешние. Внутренние или подлинные мотиваторы включают в себя признание важности данного вида труда, умение оценить его эффективность, ответственность за выполнение труда, развитие (совершенствование) личности, ее компетентность. Здесь снова возникают проблемы, связанные с мотивацией труда. Внешние факторы включают социально-трудовую политику фирм, стиль работы менеджеров, условия труда, уровень заработной платы, гарантию занятости и т.д. Ф.Герцберг в связи с этим предложил метод обогащения труда, который считается одним из лучших с точки зрения повышения производительности и качества труда рабочих и служащих и одновременно степени их удовлетворенности своим трудом. Теория обогащения труда основана на предположении, что работники должны быть обязательно заинтересованы в качественном выполнении труда той или иной профессии. Для достижения этой цели всякая выполненная работа должна обладать тремя отличительными чертами. Прежде всего она должна быть рациональной, нужной, значимой. Работник на основании собственной системы ценностей, собственного сознания должен понимать важность, необходимость выполняемой работы. Требуется уметь объяснить это всем исполнителям. Ничто не приносит большого вреда, чем сознание того, что ты выполняешь ненужную работу. Любая поставленная задача должна предъявлять к работнику определенные разумные требования как по качеству затраченного труда, так и по четкой его завершенности и результативности.

Выполнение работы должно предполагать определенную долю ответственности исполнителя. Эта ответственность включает в себя свободу действия в организации и техники выполнения тех или иных операций в условиях свободы и независимости от мелочной опеки и жесткого администрирования сверху.

Наконец, основной задачей концепции КТЖ является смягчение контроля и создание условий, при которых сотрудники сами добровольно стремятся к достижению целей предприятия. При этом должны быть налажены обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда, а также взаимопонимание между руководителями и работниками.

К числу других вопросов современной организации и мотивации труда относятся факторы, определяющие комфортность морально-психологического климата: уровень сотрудничества в коллективе, лояльность и корпоративная гордость за свою организацию, вопросы дисциплины, признание заслуг, справедливое отношение, чувство личного участия в успехе фирмы. Сюда же относятся программы, которые кратко можно сформулировать так: мотивация определяется потребностями человека. Она вытекает из имеющейся в организации комфортности морально-психологического климата. При реализации мотивации следует исходить из концепции непрерывного внутрифирменного развития и совершенствования, исходя из потребностей и интересов трудовых коллективов. Курс на изменение организационных форм стимулирования должен быть подчинен мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой жизни.

Круг практических проблем мотивации трудовых ресурсов на современном этапе характеризуется и такими направлениями, как социально-психологические аспекты, влияющие на производственно-массовую организацию трудовой деятельности персонала. Это направление более подробно рассмотрим несколько ниже. Сейчас же коротко скажем, что в нравственном идеале, как в фокусе, отражаются убеждения человека, его жизненная позиция. Итак, можно подвести итог, что человек, его потребности, мотивы, интересы - вот что в конечном итоге является целью, способной гармонизировать производственные отношения.

К методам побуждения можно отнести также и критику. Критические замечания помогают обеспечивать позитивное (негативное) возбуждение людей. Но для этого критика должна быть деловой, не оскорбляющей достоинства человека. Ее цель - предостеречь работников от возможных ошибок. Люди на критику реагируют по-разному. Некоторые принимают ее близко к сердцу, сильно переживают. Их нелишне после критики поддержать, успокоить, вселить в них уверенность в себя. Другие сначала обижаются, но немного "поостыв", признают свою вину и энергично берутся за дело. Все это создает соответствующий морально-психологический климат, который отражает общее нравственное состояние коллектива, психологический настрой людей. Известно, что когда у них хорошее настроение, то и дела идут хорошо, легче преодолеваются трудности и неудачи. Там, где не создан здоровый морально-психологический климат, где проявляется мало заботы о человеке, наблюдается грубость, бестактность и равнодушие, люди чувствуют неуверенность, возрастает текучесть кадров, усилия коллектива тратятся не на дело, а на "выяснение отношений".

Для формирования здорового морально-психологического климата немалое значение имеет психологическая совместимость членов коллектива. Психологическая совместимость - это оптимальное сочетание личных свойств и качеств людей в процессе их общения, способствующее успеху выполнения коллективной деятельности. Если люди с пониманием относятся друг к другу, то в этом случае возникает атмосфера взаимного уважения и доверия. И наоборот, несовместимость ведет к нервозности, плохому настроению людей, к возникновению конфликтов. Причинами конфликтов могут быть и недостатки, связанные с организацией труда, непродуманное использование морально-материальных стимулов, недостатки в нормировании труда, когда не учитываются ценностные ориентиры людей. Таким образом, трудовая мотивация - это объективный процесс, вызываемый и таким лимитирующим фактором, каким является относительная ограниченность трудовых ресурсов. Это проявляется не только в низких темпах прироста квалифицированной рабочей силы, но и неравномерностью ее размещения, что приводит к возникновению диспропорций между объективной потребностью работников высокой квалификации и недостаточным их количеством на рынке труда. Поэтому в конце ХХ века существенную роль в эффективности производства стала играть конкурентоспособность фирм на рынке труда. Только конкурентоспособные фирмы обеспечивают быстрые темпы своего развития, ускорение технико-экономических характеристик своих изделий, а следовательно, и становятся лидерами в условиях свободного рынка. Это результат того, что в передовых фирмах эффективность производства достигается за счет снижения потребления сырья и энергии на единицу полезного эффекта. Здесь решающую роль играет уровень профессионального мастерства персонала, системы его мотивационного побуждения на высокопроизводительный труд. Последнее имеет особое значение в конкурентоспособности фирм на рынке труда. Таким образом, речь идет о радикальном повышении степени значимости мотивации труда в обеспечении достижений желаемых результатов в развитии фирм.

Значение этой проблемы для Российской Федерации особенно велико, если учесть, что она проходит начальный этап экономического реформирования и что на период 1997 г. спад производства против 1990 г. составил примерно 53%. И при этом величина полученного конечного эффекта во многом зависела от того, насколько результативно использовались трудовые ресурсы, как заинтересованно трудовые коллективы участвовали в реформировании экономики, конверсии военно-промышленного комплекса (ВПК), закрытии неэффективных производств, возрождении малых предприятий, формировании среднего слоя населения и т.д. Следовательно, если рассматривать проблемы мотивации персонала с точки зрения использования трудовых ресурсов, то становится очевидным, что новому качеству происходящих социально-экономических изменений, определяющих уровень развития экономики страны, должно отвечать и новое качество мотивационного воздействия на весь комплекс деятельности персонала.

Кроме объективных возможностей, которые открывает экономика рыночных отношений, есть еще один фактор - повышение уровня развития личности. Последовательная реализация политики эффективной мотивации будет способствовать росту не только производительности и качества труда, но и духовного и культурного уровня людей, что также положительно скажется на эффективности использования трудовых ресурсов. Поэтому можно констатировать, что новые социально-экономические отношения обусловливают и позволяют органически соединить реформирование экономики с мотивационными процессами, способными создавать условия для более результативного использования потенциальных возможностей персонала, которыми располагают функционирующие фирмы и российская действительность в целом.

Здесь на первый план выходит заинтересованность работников в качественном, эффективном и быстром исполнении тех задач, которые перед ними поставлены. Основным стимулом в данном случае явится процесс мотивационного воздействия субъекта на развитие персонала. Новые задачи, характерные для современного этапа социально-экономического развития страны, требуют освоения и новых подходов в мотивационном обеспечении реформирования. Нельзя в новых условиях хозяйствования идти по пути проб и ошибок, надеяться на старый мотивационный опыт, присущий жестко централизованной системе управления. Поэтому необходимо в практике реформирования использовать весь имеющийся опыт делового мира, известные теории (содержательные и процессуальные) по эффективному обеспечению мотивации труда. Главным элементом мотивационной переориентации является все большая направленность стимулов на повышение производительности и качества деятельности индивидов, групп, трудовых коллективов. Достижение этой цели возможно, если руководящие кадры смогут освоить и применить на практике все вышеисследованные приемы, способы, формы мотивационного обеспечения процессов управления и производства. Важным направлением мотивационного обеспечения является также создание такой комбинации производственных программ и их реализации, которые бы обеспечивали минимальные затраты живого и овеществленного труда. Эффективность мотивации прямо зависит от экономической обоснованности стимулирования рабочих коллективов и отдельных работников. Решающим инструментом личной мотивации остается материальная заинтересованность. Важно, чтобы она, с одной стороны, как можно теснее была увязана с личным вкладом работника в производство, а с другой - тесно связана со стимулированием трудового коллектива. Речь идет об эффективном стимулировании коллективного труда, коллективной заинтересованности в конечных результатах труда. Здесь необходимо умело соотнести материальную мотивацию с социальной. Условия труда и быта серьезно влияют на качество и эффективность труда. Высокостимулирующего эффекта можно добиться только при условии комплексности и тесной взаимосвязи между организационным и мотивационным обеспечением.

В мотивационном обеспечении нельзя рассчитывать только на стимулирование. Составной его частью остаются и санкции. Требовательность и приемы принуждения также важны, как объективность и справедливость при материальном или моральном стимулировании. Необходимость санкций вытекает из того, что позитивные стимулы - это результат эффективного труда. Если результаты не отвечают требованиям качества и эффективности труда, то уменьшаются и средства на материальное стимулирование, снижается уровень морального поощрения.

До сих пор говорилось о исполнительных видах мотивационной деятельности. Все сказанное между тем можно отнести и к мотивации управленческих видов деятельности. Реализация каждой функции управления должна также эффективно стимулироваться. Важно и здесь повышать комплексную мотивацию управленческих работников. Опыт показывает, что осуществить это можно только путем продуманной кадровой политики в сочетании с целенаправленным мотивационным воздействием. Таким образом, в обеспечении правильного и эффективного управления персоналом следует больше внимания уделять проблемам мотивации и стимулирования, анализу существующей структуры потребностей, интересов и мотивов у работников фирм. Вместе с тем руководители всегда должны помнить, что воздействие на персонал через стимулы является более эффективным, чем через прямой способ воздействия (приказ, распоряжение, указание), хотя и по своей организационной направленности является сложнее последнего. Искусство управления персоналом состоит в умении правильно соотнести эти два способа воздействия.

Эффективность опосредованного (через потребности, мотивы, интересы) мотивационного воздействия не обеспечивается само по себе, а требует от руководящих кадров умения владеть в совершенстве механизмом осуществления этого воздействия. То же самое можно сказать и о прямом способе воздействия на персонал. Здесь тоже действует свой механизм управления персоналом. Роберт Н.Форд выработал в связи с этим 15 критериев мотивации труда через приемы управленческой деятельности [35]. Вот эти критерии:

1. Любые действия работников должны быть осмысленными. Следовательно, они должны быть детально проинформированы о целях и задачах организации (подразделения).

2. Следует создавать условия для личной причастности людей к работе:

а) привлекать к подготовке решений, участию в деловых переговорах, выполнению конкретных заданий;

б) расширять полномочия, идти по пути предоставления персоналу большей свободы в его творческой деятельности;

в) поддерживать с персоналом активные связи.

3. Определять дополнительные функции кадрам управления, которые бы могли обогатить их новыми знаниями и повысить профессиональное мастерство.

4. Широко оповещать персонал о результатах труда работников, групп и в целом трудового коллектива. Трудовые достижения должны иметь конкретный адрес своих создателей. Руководители не должны присваивать себе результаты труда, добытые их подчиненными, иначе это может испортить им кровь.

5. Широко инициировать идеи, рациональные предложения, изобретательство. В Японии, например, добились того, что абсолютное большинство персонала участвует в рационализаторско-изобретательском движении. В этих целях следует шире использовать кружки качества.

6. Постоянно напоминать работникам о их высокой значимости в достижении общего успеха.

7. Поддерживать инициативу в реализации целей.

8. Использовать широкую морально-материальную мотивацию работников, успешно выполняющих свои обязанности.

9. Обеспечить для работников широкий доступ к информации. От того каким способом, в какой форме и как оперативно сотрудники получат нужную информацию, они оценивают личную значимость в глазах руководства.

10. Не допускать фактов, когда бы принимались решения об изменении процесса деятельности работников без их ведома, без учета их знаний и опыта. Это может привести к возникновению конфликтов и стрессовых ситуаций.

11. Обеспечить оперативную информацию о качестве труда работников. В этом случае они могут вносить коррективы в свои действия. Оценка деятельности работников должна быть объективной.

12. Постоянно стремиться к внедрению методов "Свободного контроля", т.е. расширению максимально возможной степени самоконтроля. Это повышает инициативу и находчивость работников.

13. Обеспечивать постоянное развитие сотрудников, расширение их кругозора, приобретение новых знаний. Это позволит им повысить производительность и качество труда.

14. Постоянно отрабатывать систему управления персоналом, позволяющую обеспечивать самовыражение и самореализацию деловых проектов. Главное здесь состоит в том, чтобы уметь подыскать таланты и предоставлять им возможность выразить себя.

15. Повышать инициативу работников в организации производства и индивидуальную ответственность по всей цепочке "затраты - результаты".

Эффективность использования всех 15 критериев, в целях трудового мотивирования персонала, возможно при условии хорошего знания людей, их потенциальных возможностей и личностных характеристик. Поэтому необходимо осуществлять постоянную, последовательную, объективную оценку кадров по их деловым, морально-нравственным качествам, способностям и инициативности, их напористости и проявлению воли при достижении целей и задач в развитии организаций.

В заключение попробуем суммировать совокупность средств и методов воздействия на персонал, которые позволяют добиваться высокой мотивации труда в новых условиях хозяйствования. Здесь можно выделить три относительно самостоятельных объекта, с которыми имеет дело мотивационное управление, а именно - индивид, группа, трудовой коллектив. На каждом из указанных уровней мотивационного обеспечения процессов управления приходится сталкиваться со специфическими проблемами, а значит это требует и выработки соответствующих методов.

По отношению к отдельному работнику предприятия могут быть использованы разные воздействия, позволяющие обеспечить активное влияние на поведение индивида:

а) как прямое (приказ, распоряжение, указание), так и опосредованное через мотивы и потребности (стимулирование);

б) использование разных ценностей, таких как воспитание, образование, свобода жесткости в управлении;

в) через факторы окружающей среды, связанные с изменениями условий труда, статуса в административной и неформальной организациях и т.д.

Применительно к группе, входящей в производственный коллектив предприятия, методы социального управления могут распределяться следующим образом:

а) путем целенаправленного формирования состава группы по квалификационным, демографическим, психологическим признакам, размещению рабочих мест и т.д.;

б) сплочение группы посредством использования социально-психологических факторов.

На уровне трудового коллектива используются методы:

а) по обеспечению оптимального соотношения между формальной и неформальной структурами;

б) более широкому использованию демократизации (коллективности) в управлении;

в) внедрению социального планирования по таким направлениям, как повышение квалификации работников, совершенствование социальной структуры трудового коллектива, улучшение социально-экономических условий труда и быта персонала, и другим;

г) оптимизации соотношений между централизацией и децентрализацией в управлении персоналом, между формально-неформальными отношениями, важным и неотложным и т.д.;

д) обеспечению порядка и производственного климата в фирмах.

Таким образом, мотивация труда - важнейшая побудительная сила, способная активно влиять на персонал, мобилизуя его силы и возможности на достижение желаемых результатов в развитии организаций. В современных условиях этот механизм должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы оптимизацию потенциальных возможностей персонала фирм. Этого можно добиться, если сотрудники в процессе хозяйственной деятельности получают "удовлетворенность работой". В данном случае достигается оптимальное соотношение между экономической и социальной эффективностью мотивации, что создает наиболее благоприятные условия для разрешения проблем, возникающих при мотивации труда в современных условиях хозяйствования.

Социальная мотивация

Прежде всего ответим на вопрос, какой смысл несет понятие "социальное"? Социальное - это все то, что относится к жизни людей и их отношениям в обществе. Следовательно, социальная мотивация - это мотивация общественных отношений, жизнедеятельности людей. Она позволяет активизировать и то, и другое. Сложность социальной мотивации состоит, во-первых, в том, что каждый индивид (личность) требует персонального подхода в удовлетворении возникших у него потребностей (мотивов), как первичных, так и вторичных. Поэтому важно уметь гибко адаптировать социальную и любую другую мотивацию в личность, в "Я" каждого человека. Во-вторых, в том, что общественные отношения носят многообразный характер, они существуют во многих видах и формах, охватывают не только чисто трудовые и производственные отношения, но и те, что связаны с разрешением социально-экономических проблем, т.е. условий труда и быта, здравоохранения и образования, благосостояния, формирования и развития персонала и т.д. Эта сложность, в-третьих, связана и с тем, что общественные отношения характеризуются многообразием форм, приемов, способов, методов, используемых в межличностных отношениях. Из всего сказанного видно, что социальная мотивация связана с человеческими отношениями. Основная ее цель - повысить зрелость этих отношений.

Социальная мотивация - это не разовое действие, не отдельный единичный прием, это глубоко продуманная система, требующая затрат времени, усилий руководящих кадров и денежных средств. Практика процветающих фирм показывает, что подобные затраты являются самыми выгодными капиталовложениями, которые дают наивысшую отдачу в жизнедеятельности организаций.

Важной чертой социальной мотивации является способность и готовность руководящих кадров ненавязчиво оказывать поддержку сотрудникам по работе, обеспечивать свободно-жесткий контроль их деятельности. Это означает, что необходимо уметь обеспечить так управление персоналом, чтобы он был снабжен лишь самыми общими установками на реализацию целей и задач, стоящих перед организациями. Поэтому целый ряд норм, правил и положений, формально установленных в организациях, должны самостоятельно регулироваться самими работниками в процессе управления и производства. Предоставленные им права на максимальную свободу действий будут способствовать более широкому проявлению с их стороны инициативности, находчивости, творчества, рационализаторской и изобретательской деятельности, самостоятельности в принятии и реализации решений. Например, в фирме "Маркс энд Спенсер" придерживаются правила "Если Вам суждено ошибаться, лучше ошибочно дайте людям больше, чем им положено, а не меньше" [31, с.130]. Это позволяет фирме добиваться высокой производительности и качества труда, конкурентоспособности с рынком труда и рациональной стабильности кадров, когда их подвижность находится на уровне естественных потребностей в персонале. В этих условиях активно растет мастерство персонала, его компетентность в делах фирмы, в решении поставленных задач. Отношения, сложившиеся в фирме "Маркс энд Спенсер" в какой-то степени определяют сущность социальной мотивации.

Жизнь и практика подтверждают, что человеческие отношения еще не стали общепризнанными. Это объясняется двумя обстоятельствами. Во-первых, еще многие руководящие кадры не понимают или неправильно понимают термин "человеческие отношения". Во-вторых, те кому ясен смысл этого понятия, не видят в них деловой ценности в осуществлении бизнеса. Этот скептицизм характерен для руководителей организаций, находящихся на низшей стадии своего развития. Руководители процветающих фирм не только верят в мотивацию "человеческих отношений", но и активно используют ее в практике руководства персоналом. Они многое делают для улучшения социально-бытовых условий работников, проводят свободно-жесткую систему в обеспечении процессов управления и производства, предоставляют все возможности для обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала. В этих фирмах широко реализуется коллективное управление (деятельность различных общественных комиссий, проведение деловых совещаний и др.). В практике управления используются принципы "свободных элементов", "оптимальности заданий", принимаются меры по воспитанию в коллективах "корпоративного духа". Таким образом, социальная мотивация является сердцевиной кадровой политики, она позволяет оптимизировать потенциальные возможности трудовых коллективов и на этой основе добиваться выдающихся успехов в хозяйственной деятельности фирм.

Дивиденды социальной мотивации

Слово "дивиденды" означает материальную и моральную отдачу от тех или иных мероприятий, проводимых в целях разрешения возникающих проблем. Социальная мотивация обеспечивает инициативность, творчество, находчивость, рациональность действий персонала, а следовательно, как и другие виды мотивации, она тоже приносит свои дивиденды организациям. Эти дивиденды являются следствием воздействия гигиенических и мотивационных факторов на деятельность людей. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой: условиями производственной деятельности, политикой фирм, заработком, контролем деятельности персонала и т.д. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает у людей неудовлетворенность работой. Эта неудовлетворенность отрицательно влияет на производственный климат, а следовательно, и не способствует повышению эффективности труда.

Под мотивационными факторами понимают удовлетворенность персонала успехом в работе, продвижением по службе, признанием их заслуг, одобрением результатов труда и т.д. Таким образом, гигиенические и мотивационные факторы способны активно (пассивно) влиять на уровень производительности и качества труда, т.е. уровень дивидендов, которые можно получить в процессе жизнедеятельности трудового коллектива. Отсюда можно сделать вывод о том, что оптимизировать социальные дивиденды можно при условии, когда гигиенические и мотивационные факторы будут гибко адаптированы в тенденции развития организаций. Это с одной стороны. А с другой - руководитель всегда в процессе управления персоналом должен учитывать соотнесенность мотивированности персонала с удовлетворенностью его потребностей.

Мотивационные предпосылки по-разному удовлетворяют и мотивируют персонал. С этим нельзя не считаться при мотивационном обеспечении процессов управления трудовыми коллективами. Искусство социальной мотивации состоит в том, чтобы уметь найти такую меру воздействия, которая бы оптимально отвечала потребностям людей при существующих возможностях организации. В этом случае социальная мотивация способна обеспечить наиболее высокие дивиденды, т.к. она мотивирует персонал на более эффективный труд. При этом необходимо иметь в виду, что если гигиенические факторы требуют определенных капвложений, то мотивационные - искусства руководства людьми. Отдачу от гигиенических факторов (вложений) можно рассчитать. Вложения конкретно осязаемы в будущем росте объемов производства, производительности труда, эффективности хозяйственной деятельности и т.д. Здесь конечные дивиденды видны, зримы. Важно только уметь наиболее рационально распорядиться капвложениями, идущими на реализацию гигиенических факторов. Эффективность мотивационных факторов можно измерить временем, затрачиваемым на общую политику в работе с персоналом, на заботу о людях. Время способно определить уровень влияния мотивационных факторов, т.е. усилий руководителей, затрачиваемых на работу с персоналом. Поэтому дивиденды от социальной мотивации приходят не сразу. Часто требуются многие годы, чтобы забота о людях неизменно обернулась бы выгодой. Г.Форд в свое время подчеркивал, что заводы можно вновь построить в течение короткого срока. Сформировать же работоспособный трудовой коллектив и вывести его на высшую стадию его развития - задача посильная не каждому менеджеру. Здесь требуются многие и многие годы упорной, вдумчивой, целенаправленной работы с персоналом, чтобы иметь возможность получать от него высокие дивиденды. Майкл Маркс - основатель всемирно известной торговой фирмы "Маркс энд Спенсер" - так сформулировал принципы заботы о людях: "Ставя на первое место людей, Вы никогда не совершите ошибки, даже в вопросах делания денег" [31, с. 136]. Отсюда, нельзя жалеть материальных затрат и духовно-интеллектуальных усилий, связанных с социальной мотивацией, что принесет значительные дивиденды и будет активно способствовать эффективному развитию организаций. Поэтому важно уметь создавать такую социально-экономическую среду и структуру управления персоналом, которая бы поднимала производственные и человеческие отношения до уровня наиболее важных ценностей. Здесь речь идет о стройной системе этого управления, которая бы включала в себя весь опыт, накопленный многими поколениями людей, наукой и практикой кадрового менеджмента по социальной мотивации персонала. Эта система отвергает многие традиционные, привычные, стандартные приемы, способы, формы, методы по обеспечению социальной мотивации. Она выносит этот вид мотивации на уровень добрых человеческих отношений. В новом качественном состоянии социальной мотивации, наверное, и будет состоять ключ к гармонии интересов предприятий с их персоналом. Не зря Г.Форд подчеркивал, что интересы предпринимателей и работников совпадают, что совместный успех, достигаемый через социальную мотивацию, приносит благо тем и другим. Г.Форд гордился тем, что он смог в своей жизни сформировать персонал, способный приносить фирме "Форд-моторс" огромные дивиденды, которые он не жалел тратить на улучшение благосостояния своих работников, предоставление им различных льгот и привилегий.

Особое место в социальной мотивации занимают коллективное управление. Оно незримо приносит фирмам такие же дивиденды, что и те, о которых мы только что говорили. Так, комиссии по социально-бытовым вопросам и качеству труда способствуют развитию таких личностных черт у индивидов, как свобода действий, инициативность, соблюдение интересов предприятий и трудовых коллективов, нацеленность на укрепление производственного климата, создание атмосферы добрых человеческих отношений. Сегодня многие компании предоставляют этим комиссиям нелимитированные ассигнования и права оказывать работникам помощь на благотворительных началах. Такие комиссии самостоятельны в своих действиях. Все это укрепляет тенденции, которые ведут персонал к достижению определенного уровня планки, определяющей меру нравственной свободы людей.

Как и все в мире подвержено законам диалектики, так и понимание глубины социальной мотивации требует своего времени, когда количественные изменения способны перейти в качественно новую философию понимания человеческих отношений. И когда произойдет это всемирно-историческое событие, упрощенные представления о магической силе политики и практики человеческих отношений канут в историю. Все менеджеры, а не только короли, гроссмейстеры и мастера поймут значимость дивидендов социальной мотивации и будут успешно использовать ее в повседневной практике кадрового менеджмента. Для них станут естественными действия, связанные с осуществлением социальной мотивации и ее идеалом добрых человеческих отношений.

Психологические аспекты социальной мотивации

Поведение человека зависит от многих факторов, в том числе и его психологической направленности. Это происходит потому, что каждый человек - это личность, имеющая свое лицо ("Я"), которое и регулирует эту направленность. Отсюда большое значение в жизнедеятельности людей имеют психологические аспекты мотивации. С их помощью можно активно регулировать межличностные отношения, т.е. обеспечивать дальнейшее усиление (уменьшение) воздействия социальной мотивации. Специалисты и руководители, владея знаниями и опытом по психологии человеческих отношений, способны эффективно влиять на чувства людей, их мотивы, удовлетворенность потребностей и, тем самым, активизировать их производственно-общественную деятельность. Другими словами, психологические аспекты мотивации позволяют использовать на практике неисчерпаемые потенциальные возможности, заложенные в каждой личности, группе, трудовом коллективе, обществе в целом.

Содержание и формы психологической мотивации зависят от личностных характеристик индивидов, уровня развития групп и трудовых коллективов, их демографической структуры, специфики деятельности предприятий и других объективно-субъективных факторов. Психологическая мотивация должна опираться на известные мотивационные доктрины: "экономического человека", "социального человека", содержательные и процессуальные теории мотивации. Реальное влияние руководителя на психологию жизнедеятельности персонала зависит также и от его формально-неформального лидерства. Наибольшей результативности руководитель может достигнуть, если поставит себя в ту психологическую среду (атмосферу), в которой находится его противоположная сторона - подчиненные ему работники, партнеры по бизнесу, все, с кем ему приходится жить и трудиться. В этом случае наиболее точно будут восприниматься чувства, переживаемые другими людьми, что позволит руководителю выбрать те приемы психологического воздействия, которые наиболее эффективно будут мотивировать личность, группу, трудовой коллектив, партнеров по бизнесу. Большое значение здесь играет психологический такт: чуткость, внимательность, участливость в решении проблем, справедливость, чувство меры, индивидуальный подход, выдержка, спокойствие и многое другое.

Психологический такт - одно из самых загадочных и трудно познаваемых явлений. Не каждый руководящий деятель может владеть тактом в межличностных отношениях. Для этого он должен уметь улавливать у своего собеседника эмоциональный раздражитель, вызываемый врожденной чувствительностью индивида. Важно уметь своевременно предупредить (разрешить) возможный эмоциональный всплеск. Искусство психологической мотивации состоит в том, чтобы в конкретных ситуациях межличностных отношений уметь найти наиболее эффективные приемы, способные благотворно влиять на социально-психологический климат трудовых коллективов.

Важнейшим качественным показателем социальной мотивации трудового коллектива является производственный и морально-психологический климат. От этого показателя зависит прежде всего уровень делового настроя личности, группы, трудового коллектива. Этот настрой может отражать высокую или низкую меру нравственной свободы кадров управления или производства, т.е. независимость, которую они выбирают в своей жизнедеятельности. Если эта направленность связана с удовлетворением высших нравственных ценностей общества, трудовых коллективов, групп, личностей, то такую независимость можно определить как меру нравственной свободы. Однако уровень этой свободы подвижен, он постоянно пульсирует в зависимости от изменяющихся потребностей и мотивов личностей, возможностей по их удовлетворению, тенденций развития как внутренней среды предприятий, так и той, что их окружает. В любых реалиях жизни прогрессивно настроенные люди, общественные движения, трудовые коллективы самостоятельно выбирают меру такой нравственной свободы, которая может быть максимально возможно приближена к абсолюту этой свободы. С другой стороны, если независимость людей направлена на удовлетворение личных амбиций, корыстных целей, то эту меру можно отнести к безнравственной свободе действий людей. Она - антипод всем нравственным устоям, сложившимся за всю многовековую историю развития человеческого общества.

Мера нравственной свободы личности, трудового коллектива, социальной общности людей всегда должна находиться в органической взаимосвязи с необходимостью. Свобода - это ничто иное, как осознанная необходимость в действиях людей ради удовлетворения высших ценностей, исходящих из общечеловеческих интересов, потребностей, мотивов. И до тех пор пока люди не осознают объективную сущность необходимости, они не смогут быть нравственно свободными в своей деятельности. И наоборот, чем глубже они проникнуться этой идеей, тем более осознанными будут их поступки, целью которых явится их полезность семье, группе, трудовому коллективу, обществу в целом. Таким образом, состояние полной свободы людей наступает тогда, когда осознанная необходимость перерастает в личную нравственную склонность, становится внутренней потребностью человека в проявлении таких его личностных качеств, как долг перед друзьями, товарищами по работе, коллективом и обществом. К ним можно отнести дружбу, являющуюся воплощением доверия и привязанности к близким как по работе, так и в быту. То же самое можно сказать об этике, как совокупности норм поведения и обхождения людей в их межличностных отношениях, искренности, выражающей подлинные чувства к родным, близким и сотрудникам по работе и т.д. Реализация других критериев нравственной свободы, исследованных Робертом Беннетом [10], может составить портрет человека, отвечающего по своим качественным характеристикам требованиям той меры, которая определяет уровень нравственной свободы людей. Личности, несущие в себе эту меру, всем своим поведением, манерой отношений с людьми, всеми своими действиями осуществляют активное позитивное психологическое воздействие на всех окружающих. А это, в свою очередь, положительно сказывается на формировании здорового морально-психологического климата в общественно-социальных объединениях, в том числе и производственного климата в трудовых коллективах.

К нравственной свободе можно идти всю свою жизнь, но, к сожалению, достигают ее не многие. Только этим можно объяснить, что большинство населения нашей планеты еще находятся на очень низком уровне этой свободы. Оно занято удовлетворением своих эгоистических целей и интересов. При этом люди часто не считаются с элементарными морально-нравственными ценностями. Отсюда возникает бандитизм, терроризм, уголовно-наказуемые действия, войны и т.д. И все это происходит ради поклонения деньгам, желтому дьяволу, называемому золотом. Ради получения этих "ценностей" люди идут на любые аморальные действия.

К абсолюту меры нравственной свободы можно идти и в трудовом коллективе, если руководитель и общественные организации будут проводить последовательную, целеустремленную воспитательную работу по формированию у персонала высоких морально-нравственных качеств. Здесь должен быть задействован весь известный кадровому менеджменту арсенал приемов, способов, форм, методов как психологического воздействия, так и широкой гаммы мотивационных усилий, обеспечивающих достижение этой благородной цели. И от того как руководители будут использовать различные формы своего влияния на своих подчиненных во многом зависит успех (неуспех) хозяйственной деятельности предприятий. Как и любым инструментом, воспитанием людей необходимо уметь пользоваться в совершенстве. Важно в каждом отдельном случае уметь выбрать такие приемы воздействия, которые бы были наиболее приоритетными перед другими, способными обеспечить наибольшую активизацию деятельности персонала. Только органическая взаимосвязь приемов социальной мотивации позволяет наиболее эффективно строить межличностные отношения и обеспечивать процветание фирм.

Мотивация внутренних побуждений

Побуждение людей к активной деятельности не всегда удается эффективно осуществить с помощью внешней мотивации, т.к. каждый индивид имеет свои особенности, привычки, нравы, интересы, потребности. Многое в жизнеобеспечении каждого человека зависит и от уровня собственной мотивации по выполнению своих трудовых обязанностей, установлению хороших (плохих) межличностных отношений с коллегами по работе, в семье и т.д. Часто бывает так, что успех в жизнедеятельности людей в первую очередь зависит не столько от внешней, сколько от внутренней мотивации, она играет основную роль в совершаемых ими поступках как на работе, так и в быту. Здесь все определяют личностные качества человека, его характер, воля, целеустремленность, потребности, мотивы и т.д. И, как правило, жизненные неудачи люди увязывают с внешними факторами, оправдывая свое поведение, поступки, принимаемые решения. Хотя на самом деле все наоборот, и личность не должна искать причины своих житейских и рабочих неурядиц вне себя, несмотря на то, что внешний фактор играет в их жизни немаловажную роль.

Правильным будет поведение, когда человек уяснит для себя, насколько внешняя среда влияет на обстоятельства и в чем состоит его личная вина в имеющихся невзгодах. Он должен ответить на вопрос, какие же меры должны быть приняты, чтобы устранить имеющиеся препятствия, мешающие нормально жить и работать? В этом случае подход каждого человека к оценке пройденного им пути будет более реальным. И он сможет учитывать эти обстоятельства в своей практической деятельности. В свою очередь человек, который старается уйти от решения возникающих перед ним проблем, стремится приуменьшить трудности, объясняет их внешними, а не внутренними факторами, неизбежно будет допускать те или иные ошибки. Это происходит потому, что люди этой категории незаслуженно смешивают симптомы и факты, прежде чем начинают энергично действовать в утверждении своей жизненной карьеры, и, как результат, их постоянно настигают то одни, то другие неудачи.

Позже, познав горести и радости жизни, люди уже в более зрелом возрасте начинают понимать, что их жизнь могла пройти иначе, без излишних препятствий, если бы они своевременно осознали необходимость собственной мотивации в работе и личной жизни. Эта мотивация, как и внешняя, носит сложный многофакторный характер. В связи с этим необходимо уметь сочетать важное (личные интересы, семью, друзей, хобби, религию и др.) с неотложным (работой, служебными обязанностями). Следует определить для себя на жизненном пути как существенное, так и несущественное и стараться сосредоточивать свои опыт, знания, силы на существенном, а также активно развивать себя за счет укрепления своих сильных сторон и устранения слабых. Если эти общие направления собственной мотивации будут учитываться людьми в их практической деятельности, то это поможет им многое изменить к лучшему. Еще раз подчеркнем одну мысль: нельзя в жизни уповать на мотивацию организаций, высшего начальства, создавать свой душевно-эмоциональный мир на основе этих мотивационных начал. Человек должен в совершенстве владеть искусством мотивации личной жизнедеятельности, своей карьеры. Ведь не зря говорится: окружающий мир всегда является таким, каким каждый индивид воспринимает и создает его. И в этом есть, наверное, самая главная истина жизни.

Выше мы уже отмечали, что мотивационный процесс управления персоналом включает в себя два направления - внешнего воздействия на людей и их внутреннего самовозбуждения. Было отмечено, что рациональное совмещение этих двух мотивационных потоков позволяет оптимизировать сам мотивационный процесс. Недооценка того и другого воздействия ведет к примитивизму всей работы, связанной с мотивационным обеспечением деятельности персонала. Выше мы провели подробное исследование внешнего мотивационного воздействия. О самомотивации было сказано вскользь. Учитывая, что самомотивация активно влияет на процессы, связанные с самовоспитанием, саморазвитием, самосовершенствованием, более подробно остановимся на этом важном явлении, от которого во многом зависят эффективность управления персоналом.

Отметим, что внутренние побудительные силы могут поднять внутреннее душевное состояние до такой степени, когда личность в силу собственных эмоций начинает проявлять веселье, радость, бодрость, энтузиазм, инициативность и т.д., независимо от реалий воздействия внешних факторов. Здесь все зависит от личностного душевного состояния человека, которое, как правило, определяется его волей, характером, темпераментом, умом, лицом, харизмой и т.д. Эти личностные качественные характеристики могут усиливать или снижать самомотивацию, внутренний настрой, жизнеутверждающую силу людей. В этом и будет состоять эффективность (пассивность) процесса самомотивации. Отсюда можно заключить, что самомотивация, во-первых, играет важную, если не решающую роль в жизнеутверждающей деятельности человека. И во-вторых, самомотивация - продукт внутреннего состояния человека, который зависит как от внешних возбудительных сил, влияющих на поступки и действия людей, так и внутреннего состояния личности. Отсюда, самомотивация - всеобъемлюща. Через нее идет процесс выражения эмоций, интересов, мечтаний, желаний, стремлений. С ней связаны такие психологические реакции, как заражение, внушение, подражание, установки и многие другие побудительные и живительные силы, активно влияющие на деятельность людей.

Заражение - своего рода увлечение, подражание. Оно рождается в период религиозных экстазов, т.е. исступленно-восторженного состояния, крайней степени массовых психозов, возникающих во время ритуальных танцев, в период азартных спортивных состязаний, ситуаций паники и т.д. Эта подверженность индивидов определяется психическим состоянием людей и проявляется не осознанно, а через эмоциональное состояние или психический настрой.

Механизм заражения и сегодня широко используется многими политическими, общественными, государственными силами при достижении тех или иных интересов, связанных с реформированием, активизацией общественных движений, революционных порывов и др.

Внушение. Неаргументированное, бездоказательное восприятие людьми целенаправленных воздействий различных внешних возбудителей. В данном случае люди не способны критически оценивать воспринимаемую возбудительную информацию, имеющую силу убеждения и внушения. Для разных людей мера внушения одной и той же информации неодинакова. Все зависит от личностных характеристик "Я" индивидов. У одних она может проявляться бурно, у других - проходит незаметно. Поэтому руководители, стремящиеся использовать метод внушения в своей практической деятельности, должны учитывать личностные качества людей. Знание "Я" своих сотрудников позволит наиболее эффективно использовать механизм внушения как метод эмоционального воздействия на психику людей, от состояния которой зависит мера их личной мотивации своей жизнедеятельности. Руководители должны знать, в каких ситуациях и при каких обстоятельствах эффект внушения повышает самомотивацию. Например, эффект доверия создает особый дополнительный фактор воздействия, активизирующий личную мотивацию сотрудников на более эффективную реализацию выполняемой ими работы. Авторитарность же, наоборот, может вызвать у личностей "психическую самозащиту", являющуюся ничем иным, как приемом самомотивации, направленной на проявление самостоятельности, свободы действий, личной инициативы, воли при решении тех или иных производственно-общественно-государственных задач. Таким образом, внушение можно рассматривать как метод своеобразного психопрограммирования персонала, побуждения его внутренних сил на реализацию желаемых результатов развития организаций.

Подражание. Этот феномен относится к механизмам, способным вызывать позитивные (негативные) эмоции у людей в процессе как их межличностных отношений, так и жизнедеятельности. В результате подражания у них возникают личностные и групповые нормы и ценности, активно регулирующие внутреннее душевное состояние людей, которое вызывает ответную реакцию в виде самомотивации, определяющей направления их деятельности в конкретно складывающихся обстоятельствах. Механизм подражания имеет свою специфику по сравнению с "заражением" и "внушением". Эта специфика состоит в следующем: подражание идет от внутренне возникающего настроя, зависящего от воздействия внешней действительности. И чем выше уровень внешнего воздействия на человека, тем более глубоким становится подражание. Подражанию подвержены, как правило, социальные слои, стоящие на низшей стадии своего развития или находящиеся на более низких ступенях иерархической управленческой лестницы. Например, поселковые, районные, городские органы управления стараются подражать областной (краевой) администрации, последняя - центральным органам управления. Феномен подражания складывается исторически: провинция подражала центру, дворянство - королевскому двору, специалисты - руководителю, менеджеры - мастеру, гроссмейстеру, королю, спортсмены - чемпионам олимпиад и т.п. Личности (индивиды) подражают нормам (ценностям), выработанным группами, трудовыми коллективами, общественными организациями, подражают национальным традициям. Таким образом, механизм подражания весьма разнообразный. Он зависит от того материала, с которым люди имеют дело, т.е. социально-экономическими условиями, демографической средой, престижностью общественно-производственных образований, уровнем харизмы людей, их образованностью, интеллектуальностью, волей, напористостью и т.д. Такое многообразие субъектов подражания ведет к многообразию методов, приемов подражания, используемых объектами подражания.

Значительную роль в системе самомотивации играют установки. Если говорить об установках в целом, то они определяют цели, основные направления деятельности людей. Важно на практике уметь точно соотнести личностную установку с потребностями групп, трудовых коллективов, общества. В этом случае самоустановки не только прогнозируют (регулируют) действия индивида, но и оказывают эффективное (негативное) воздействие на тенденции развития коллективов и общества в целом. Поэтому самоустановки должны быть рационально ориентированными на поиск лучшей альтернативы по разрешению возникающих проблемных ситуаций, потребностей, интересов, целей, задач. В этом случае действия людей будут эффективными. Отсюда, каждый человек должен постоянно отбирать на вооружение установки, позволяющие ему проводить линию на собственное (коллективное, общественное) жизнеутверждение. Отсюда черпаются идеи, которые играют значительную роль в разработке научных подходов при реализации целей практики. Другими словами, установки интегрируют в себя опыт практики, т.е. совокупность отработанных, выверенных жизнью наиболее рациональных приемов, способов, форм, методов воздействия субъектов на объекты управления, процессы, происходящие в сфере труда, межличностных отношений, межгосударственных связей и т.п. Таким образом, можно сделать вывод, что опыт - это внедренные людьми в практику жизни установки. Этот механизм, как показывает практика, способен эффективно регулировать не только поведение, но и всю жизнедеятельность людей. Чем рациональнее установки, тем богаче опыт людей, тем более стройной, планомерной, системной становится практика жизни, т.к. опыт самоустановок позволяет составлять наиболее результативные прогнозы, связанные с поведением и развитием трудовых коллективов.

К сожалению до настоящего времени социальная психология не смогла создать механизм, включающий в себя наиболее рациональные системы установок, позволяющие эффективно обеспечивать практику жизнедеятельности людей. Суть этой проблемы состоит в том, что процесс ее исследования не вышел за рамки лабораторного эксперимента, он не стал достоянием практики реальной жизни. Тем самым потеряно время, не определены основные направления деятельности механизма установок в сфере управленческого труда и производства, когда личность может рассматриваться как единица широкой системы социальных связей и отношений, включая среду трудовых коллективов и общества в целом. Здесь, несмотря ни на что, установки работают в каждой конкретной ситуации, исходя из накопленного опыта, имеющихся знаний, умений, инициативности, творчества, напористости, свободы действий.

Итак, если внимательно посмотреть на самоустановки, высказанные извне, то можно сделать вывод, что от правильного их использования во многом зависит эффективность жизнеутверждающей деятельности людей, их влияния на процессы управления и производства.

Установка - это цель, направленная на осуществление возникающих у людей потребностей. Это - общая ориентация человека, коллектива на последующую их деятельность. Значит, установки определяют пути на преодоление возникающих трудностей и достижение целей и задач, стоящих перед личностью, группой, трудовым коллективом. Успех их деятельности зависит таким образом от того, насколько правильно выбрана установка. Но и этого еще мало. Важно суметь эффективно ее реализовать. Этого можно достичь, если человек способен мобилизовать свои силы и возможности своих коллег по труду на ее выполнение. Для этого надо уметь точно соотнести личную установку с потребностями коллектива. В этом случае можно не только прогнозировать, но и эффективно регулировать своими действиями процесс поведения коллектива, иначе установки могут оказаться нереальными, непродуманными, не отвечающими требованиям времени. Поэтому установки должны быть рационально ориентированными на поиск лучшей альтернативы по разрешению проблем. В этом случае ее влияние на действия людей будет более эффективным. Каждый человек должен уметь не только выбирать ориентиры, но и уметь их использовать на всех этапах жизнеутверждающего пути.

Исследования мотивации внутренних побуждений могут привести к следующим выводам: искусство мотивационного обеспечения процессов управления персоналом состоит в умении правильно (оптимально) соотнести внешние побудительные силы с внутренним настроем людей и тем самым обеспечить эффективное влияние на формирование их личностных восприятий и эмоций. Это позволит рационально регулировать процесс возбуждения мотивов людей через разнообразные формы, приемы, методы, исходящие из самомотивации индивидов. Знание механизма самомотивации и рациональное его использование в практической деятельности позволит кадрам управления эффективно влиять на персонал, возбуждать у него позитивные самоэмоции, из которых строится пирамида самомотивации, а следовательно и эффективность деятельности людей. [/sms]

15 сен 2008, 15:06
Читайте также

Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.