Последние новости
10 дек 2016, 19:10
Избранный президент США Дональд Трамп опроверг информацию о том, что он будет работать...
Поиск

» » » » Реферат: Причины и условия решения конфликтных ситуаций в организации


Реферат: Причины и условия решения конфликтных ситуаций в организации

Реферат: Причины и условия решения конфликтных ситуаций в организации СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ УСЛОВИЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие конфликта. Его виды, особенности проявления в организации

1.2 Структура конфликтной ситуации и факторы, определяющие возникновение и развитие конфликта

1.3 Основные модели поведения в конфликтах

2. ПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[sms]ВВЕДЕНИЕ

Сложность управления предприятием во многом обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте организации, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия. Речь идет о следующих особенностях и сложностях управления в этом режиме.

Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости освоения новых образцов поведения.

Во-вторых, расширение сфер "общешумовых" конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации.

Управление кадрами фирмы обязывает многих руководителей разрешать конфликтные ситуации. Анализ опыта управления многих российских руководителей показывает, что выход из подобных ситуаций является для них сложной задачей. При этом необходимо отметить, что по некоторым оценкам у руководителей уходит до 20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов.

Целью курсовой работы является изучение причин и условий решения конфликтных ситуаций в организации.

Задачи курсовой работы - дать понятие конфликта, рассмотреть его виды, особенности проявления в организации, проанализировать структуру конфликтной ситуации и факторы, определяющие возникновение и развитие конфликта, изучить основные модели поведения в конфликтах, а также предложить основные  пути достижения решения конфликтных ситуаций в организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ УСЛОВИЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

  1.1 Понятие конфликта. Его виды, особенности проявления в организации

В литературе, в средствах массовой информации, на бытовом уровне можно встретить множество различных определений конфликта. Среди специалистов, занимающихся изучением конфликтов, также нет единой точки зрения по поводу того, что он представляет собой. Фактически каждый автор вкладывает в понятие "конфликт" свой смысл, но чаще всего под ним имеют в виду различные источники его происхождения и развития: продолжение конкуренции, антагонистические отношения, стресс, осознание несовместимости позиций или действий, предельный случай обострения противоречий и т.п. Так, один из ведущих специалистов в области конфликтов А. Рапопорт связывает конфликт с конкуренцией, а другой исследователь, М. Дойч, подчеркивает, что конфликт возникает только в случае, если у сторон есть несовместимость действий. Часто в качестве синонимов конфликта используются такие термины, как "борьба", "спор", "напряженность в отношениях", "инцидент", "кризис".

Подобное разнообразие в определениях и использовании понятий обусловлено рядом причин: сложностью самого феномена конфликта; как правило, неоднозначным пониманием того, чем вызвано его возникновение и, наконец, спецификой авторского подхода к его исследованию. Последнее является особенно важным при определении конфликта, во многом обусловливая понимание его сути.

Крупнейший исследователь в области конфликтологии А. Рапопорт заметил, что отношение к конфликтам может быть прямо противоположным. Так, в рамках пацифистской идеологии вооруженные конфликты и войны непременно осуждаются, в то время как в эпосе описывается героика войны, в ней видятся подвиги и слава. В военной сфере к вооруженным конфликтам подходят с точки зрения разработки стратегии и тактики победы, а исторические исследования направлены на то, чтобы дать как можно более точное описание и анализ конкретных конфликтов и кризисов.

Разные научные дисциплины, естественно, делают акценты на разных аспектах конфликта. В социологии, например, конфликт часто рассматривается сквозь призму несовпадения конкретных целей и интересов его участников - социальных групп, общностей и т.д. Эти же категории являются основными в философии и политологии. В психологии конфликт исследуется главным образом в русле мотивационных или когнитивных концепций. В первом случае он рассматривается как агрессия, которая либо вызвана фрустрацией (различные теории фрустрации), либо изначально присуща человеческому обществу (фрейдистская ориентация); во втором - с точки зрения различий в познавательной сфере сторон конфликта (особенности восприятия, логики, характера мышления). Близкое к когнитивной психологии понимание конфликта дает семантика, в которой он выступает как результат непонимания сторонами друг друга.

Разумеется, каждая научная дисциплина представлена множеством подходов, которые вовсе не обязательно сводятся к перечисленным выше. Однако в любом случае, в зависимости от "угла зрения" различными будут и определения конфликтов, и отношение к ним, и рекомендации по поведению в конфликте и т.п. Очевидно, что свой ракурс есть и при политологическом рассмотрении конфликтов и кризисов в контексте их урегулирования. Именно с этой точки зрения важно дать определение ряду понятий и показать их взаимосвязь.

Практически все исследователи подчеркивают, что конфликт возникает между двумя или более сторонами, которые являются основными, или прямыми, участниками (субъектами, сторонами) конфликта. В международных отношениях к ним относятся прежде всего государства или группы государств (альянсы, блоки), во внутренних конфликтах - политические движения, официальные власти. В последние годы и во внутренних, и в международных конфликтах все большую роль начинают играть так называемые негосударственные участники - движения, организации и т.п.

Кроме основных бывают косвенные участники в конфликте (страны, блоки, политические и национальные движения), которые не принимают активных действий в конфликте, но поддерживают ту или иную сторону политическими, экономическими методами, поставками оружия и т.д. Степень их вовлеченности в конфликт может широко варьироваться.

Процесс урегулирования, естественно, не может не принимать во внимание участников конфликта и их особенности. В конечном счете от участников зависит дальнейшее развитие событий; продолжится ли конфликт или стороны придут к мирному согласию. На протяжении развития конфликта его участники, как прямые, так и косвенные, могут меняться. В ряде случаев косвенные Участники оказываются настолько задействованными в конфликте, что становятся его прямыми участниками. Могут появляться новые стороны, в том числе и из тех, кто пытался урегулировать конфликт. И в этом одна из существенных опасностей подключения к конфликту. Вероятны случаи выхода из конфликта того или иного участника, хотя сам конфликт продолжается.

По мере развития конфликта могут меняться не только его участники, но и предмет спора. Из этого следует, что конфликт никогда не бывает статичным. Он постоянно развивается фактически по всем параметрам. Сам факт развития, изменения конфликта открывает возможности для его урегулирования. Именно в силу появления новых аспектов в отношениях между сторонами-участниками конфликта они могут прийти к согласию, которое еще вчера казалось невозможным. Таким образом, если конфликт не урегулируется в данный конкретный момент, то это не означает, что он вообще не подлежит урегулированию. Суть урегулирования как раз и заключается в том, чтобы изменить ситуацию и сделать возможным нахождение мирного взаимоприемлемого решения.

В то же время, занимаясь урегулированием, следует учитывать, что развитие конфликта может идти и по прямо противоположному пути - по пути ухудшения условий для урегулирования. На практике нередки случаи, когда условия, на которых предполагалось урегулирование, со временем оказывались упущенными. В итоге конфликт усиливался, и сторонам приходилось вновь, уже в более сложных условиях, искать возможности для взаимоприемлемых решений.

Сохранение эффективности взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. В этой связи для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и объяснительной оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития организации.

Проблемы и поведенческие тенденции могут объясняться сущностью отношений.

Будем различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

Социоэмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).
Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что саморазрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации). Иными словами, рассматриваем такой тип и период в жизненном цикле организации, когда конфликт должен быть управляемым извне. К числу таких периодов относится состояние банкротства предприятия.

В этой связи особая роль в управлении конфликтом принадлежит консультанту, роль которого может выполнять руководитель или специалист психологической службы отдела персонала. В дальнейшем эту роль и будем называть консультативной.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.

Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.

Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Можно дать следующую классификацию конфликтов:

1. По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части.

2. По стадиям развития - зарождающимися, зрелыми или угасающими.

3. По степени осмысленности - слепыми или рациональными.

4. По формам протекания - мирными или немирными.

5. По продолжительности - кратковременными и затяжными, долгое время лихорадящими всю организацию. Затяжной конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению.

6. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым - межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, вследствие, например, необходимости выбора между приемлемым и приемлемым (когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно); неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (альтернативы, имеющие как позитивные, так и негативные последствия - отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого).

Стремление к приемлемому тем сильнее, чем ближе цель; тенденция избежать неприемлемого тем сильнее, чем ближе опасность. При этом градиент избежания опасности растет быстрее градиента стремления к цели. При конфликте между приемлемыми, но несовместимыми стремлениями побеждает более сильное.

Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечений и обязанностей; различного рода интересов и т. п.

В общем же случае чаще всего речь идет о "выборе в условиях изобилия" (мотивационный конфликт) или "выборе наименьшего зла" (ролевой конфликт).

Межличностные конфликты, как считается, на 75-80 процентов порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на окружающих, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями характера. Поэтому различные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится доказать свою правоту.

Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего экономических).

Конфликт интересов потенциально существует там, где один субъект зависит от другого (это бывает прежде всего в условиях разделения труда) или имеет место нехватка ресурсов (тогда возникает стремление захватить их, ограничив других). В сложных ситуациях он ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне - к расколу организации на группировки. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, к логическому тупику.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Поэтому за нее вступают в борьбу, обострение которой является своего рода индикатором конфликта.

7. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.

К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, ко второму - между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство - до 70-80 процентов.

Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе различные элементы.

8. По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

9. По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно говорить о симметричных и асимметричных конфликтах. В первом случае они делятся примерно поровну, во втором одни выигрывают (теряют) существенно больше, чем другие.

10. Исходя из степени внешнего проявления конфликт бывает скрытным (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Это, понятно, затрудняет процесс его разрешения.

11. В соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые (разрастающиеся) и канализируемые конфликты.

12. В зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты разделяют на однофакторные и многофакторные.

13. По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

Во многом такое превращение связано с особенностями самих участников.

1.2 Структура конфликтной ситуации и факторы, определяющие возникновение и развитие конфликта

Целями конфликта в деловой сфере могут быть: достижение (либо сохранение) средств производства, экономической позиции, власти и других ценностей, пользующихся общественным признанием, а также подчинение, нейтрализация либо устранение действительного или мнимого противника. Существенным моментом в понимании причин конфликта является субъективизм и осознанное или неосознанное желание представить свою позицию в лучшем свете.

Конфликт как процесс развивается по стадиям, рассматриваемым представителями различных наук и научных школ по-разному, но эти стадии можно свети к следующей схеме:

сначала у субъекта (личности, группы, общности) возникает чувство неудовлетворенности (как противоречие между потребностями, желаниями, интересами и возможностями);

чувство неудовлетворенности перерастает в состояние фрустрации, отражающееся на поведении;

собственное состояние осознается и начинается поиск причин, условий и виновников;

формируется внутренняя установка, мотивация к устранению фрустрации;

в зависимости от выбора средств к ее устранению, либо принимаются меры к цивилизованному разрешению конфликтной ситуации, либо начинается демонстрация конфликтного поведения.
Эти этапы правомерно отнести к предконфликтной стадии. При своевременной диагностике и правильном управлении на этих этапах можно найти конструктивное решение.

Существенным условием, определяющим возможность цивилизованного разрешения противоречий, является наличие либо отсутствие желания понять другую сторону. Действие данного условия определяется личностными свойствами инициатора конфликта и наличием (либо отсутствием) необходимой информации.

Индикаторами наличия противоречий в трудовой сфере могут служить: снижение производительности труда, качества продукции, резкое уменьшение количества предложений по улучшению результатов труда и экономии ресурсов, повышение уровня текучести персонала, рост числа случаев травматизма и заболеваемости, ухудшение взаимоотношений между работниками и т. д. Сюда же можно отнести появление слухов, фактов наушничества, сплетен.

Источниками напряженности в трудовом коллективе, которая может перерасти в конфликт, А. Г. Здравомыслов определяет проблемы, связанные с размерами заработка, его распределением, низкой дисциплиной работников, неблагоприятными условиями труда, неритмичностью, соотношением выгодных и невыгодных работ, неясностью критериев оценки результатов труда, текучестью кадров, недостатками в информировании работников о конечных целях и результатах деятельности фирмы, плохо налаженным учетом, наличием рыночной конкуренции. Каждая из этих проблем достаточно сложна по составу, требует специфических методов диагностики и устранения. Однако все они подвластны действиям компетентного руководства и относятся к выявляемым и разрешаемым на предконфликтной стадии.

Если противоречие не осознано на предконфликтной стадии и не приняты меры к его устранению, начинается стадия собственно конфликта.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (рис. 1).

 

Рис. 1. Ступени развития разногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 2).

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки, когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

 

Рис.2 Ступени нарастания конфликтной ситуации

На ступени невосприимчивости исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 2) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 2) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:

переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;

недостаточный образовательный ценз подчиненного;

низкий уровень компетентности руководителя.
Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 2) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

1.3 Основные модели поведения в конфликтах

Необходимо отметить существенную роль личностных особенностей субъектов в ходе трудового конфликта, в возможностях и путях его урегулирования. Хрестоматийным стало описание поведения в конфликтной ситуации, принадлежащее К. Томасу: личность может придерживаться тактики избегания, принуждения, подчинения, компромисса или сотрудничества. При этом только тактика компромисса и сотрудничества ведет к разрешению конфликта. Все другие оставляют напряженность, по крайней мере, у одного из участников конфликта (рис. 3).

 

Рис. 3. Типы поведения в конфликте (по К. Томасу)

Уникальность каждой личности и организации не позволяет рассчитывать на достаточность типологии поведения, выведенной К. Томасом, для описания и анализа конкретной конфликтной, ситуации. Поэтому необходимо владение фундаментальными знаниями в области психологии и социологии каждым руководителем и специалистом. Распознать и предвидеть конфликтную ситуацию на основе знания своей команды, уметь работать с любыми, даже конфликтными по характеру людьми, - проявление высшего уровня профессионализма у лидера.

Сформулируем правила этичного поведения в конфликтной ситуации, разработанные на основе результатов исследований социологами МГУ:

1. Выявлять объективные противоречия и очерчивать "деловую" (в отличие от личностно-амбициозной) зону.

2. Постоянно работать над выявлением и устранением организационно-трудовых и административно-управленческих причин конфликтов.

3. Работать над обоюдной заинтересованностью сторон в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов, в том числе путем повышения уровня информированности участников, привлечения экспертов, третейских судей.

4. Отдавать приоритет содержательным и процедурным вопросам, психическую энергию направлять на поиски совместных решений.

5. Вести борьбу мирными, цивилизованными методами, оставаясь в рамках моральных норм.

6. Стремиться вскрыть истинные, зачастую скрытые, причины конфликта.

7. Обеспечить гласную, компетентную, конструктивную, публичную и равноправную критику с учетом мнений и интересов сторон.

8. Сохранять предметность цели, ее деловое содержание, не допускать перехода на личности.

9. Стремиться к сокращению времени протекания конфликта, не допускать изматывания сторон, нанесения им материального, нравственного или психологического ущерба.

10. Повышать свою квалификацию в сфере человеческого поведения, организации взаимодействия, "держать руку на пульсе" своего коллектива, учиться предвидеть конфликтные ситуации, вести переговоры, принимать совместные решения.

11. Если конфликт все же произошел, провести анализ ситуации после конфликта и включить его результаты в копилку своего опыта.

Для понимания поведения человека в конфликтной ситуации полезно вспомнить сформулированные 3. Фрейдом способы психологической защиты, к которым прибегают люди в психотравмирующеи ситуации. Знание этих способов поможет лучше понять состояние человека, предвидеть его поведение и заранее подготовиться к излюбленному способу защиты71:

регрессия: возврат в психологическое состояние и возраст, в котором было ощущение комфорта (проявляется, например, в детском плаче взрослого);

отрицание: стремление уклониться, игнорировать, избежать новой потенциально тревожной информации, проявляющееся на стадии ее восприятия;

подавление: блокирование памятью и сознанием нежелательной информации;

рационализация: использование только той части информации, в соответствии с которой собственное поведение выглядит не противоречащим обстоятельствам;

вытеснение: сглаживание внутреннего конфликта путем забывания истинного, но неприемлемого мотива поведения;

проекция: бессознательное отторжение собственных неприемлемых чувств, желаний, стремлений и перенос их на другое лицо;

идентификация: вид проекции, отождествление себя с другим лицом, перенос на него желательных чувств и качеств;

отчуждение: обособление внутри сознания зон, связанных с травмирующим фактором. Может привести к раздвоению личности;

замещение: перенос действия с изначально недоступного объекта на доступный;

сновидение: вид замещения, переносящий недоступное действие в мир сновидений;

катарсис: вид психологической защиты, приводящий к изменению системы ценностей (диспозиции мотивов) с целью ослабить психотравмиру-ющие факторы;

сублимация: переориентация агрессивного или сексуального потенциала, приводящего к конфликту с личными и социальными нормами нравственности, на творческую или иную активность, поощряемую обществом.
2. ПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:

прояснение сущности спора;

создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;

улучшение коммуникации;

формирование различных правил управления конфликтом;

оказание помощи в нахождении альтернативных решений;

оказание помощи в "продаже" решения.
Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

Суммируя описанные стратегии и методы решения конфликтов, можно самостоятельно выработать модель поведения в конфликтной или чреватой конфликтом ситуации и добиваться осуществления своих целей а каждом конкретном случае. При этом необходимо учесть, что важную роль в конструктивном разрешении конфликтов играют следующие факторы:

адекватность отражения конфликта;

открытость и эффективность общения конфликтующих сторон;

создание климата взаимного доверия и сотрудничества;

определение существа конфликта.
a) Адекватное восприятие конфликта

Эти и подобные заблуждения, присущие каждому из нас в конфликтной ситуации, как правило, усугубляют конфликт и препятствуют конструктивному выходу из проблемной ситуации. Если искажение восприятия при конфликте чрезмерно велико, возникает реальная опасность оказаться в ловушке собственной предвзятости. В результате это может привести к так называемому само подтверждающемуся допущению: допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь оборонятся от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно было неверным, немедленно подтверждается, Зная о подобных представлениях в ситуации конфликта, постарайтесь внимательнее проанализировать свои ощущения в конкретных случаях.

б) Открытое и эффективное общение конфликтующих сторон

Общение - это основное условие конструктивного разрешения конфликтов. Однако, к сожалению, в конфликтной ситуации коммуникация, как правило, ухудшается. Противники в основном стараются сделать друг другу больно, а сами занимают оборонительную позицию, скрывая любую информацию о себе. Межу тем коммуникация может помочь только тогда разрешить конфликт, когда обе стороны ищут способа достичь взаимопонимания.

в) Создание климата взаимного доверия и сотрудничества

Этому может способствовать проявление доверия к партнеру путем готовности открыть перед ним таковую свою незащищенную позицию, какой является стремление к согласию и взаимопониманию, нежелание использовать слабые и уязвимые места противника.

Конфликт решается успешнее, если обе стороны заинтересованы в достижении некоторого общего результата, побуждающего их к сотрудничеству. Опыт совместной деятельности во имя достижения общей цели сближает партнеров, позволяет открывать новые, дополнительные способы преодоления трудностей и неприятностей, связанных с решением конфликта. Успешное решение совместных задач повышает также степень взаимного доверия, что облегчает риск открытости в общении. Это - момент чрезвычайной важности, так как люди часто даже не представляют себе, что можно сотрудничать с человеком, с которым находишься в конфликтных отношениях.

г) Определение существа конфликта

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

д) Выработка взаимовыгодных решений путем переговоров

Если вы решили, что проблема стоит того, чтобы потрудиться над ее разрешением, не уклоняясь от конфликта, уступая в чем-то друг другу и настаивая на собственном варианте решения, то вам следует действовать путем переговоров. Для поиска взаимовыгодного решения вам следует найти общую почву. Два пути таких переговоров проходят через компромисс или сотрудничество.

Приведенные ниже сведения помогут вам различать ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество.

Необходимо выбирать компромисс, когда:

проблема относительно проста и ясна;

для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее;

лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины;

проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон;

вам не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти.

Необходимо выбирать сотрудничества, когда:

предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения;

обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов;

для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем;

стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения;

обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его.
Таким образом, предлагаемая общая модель может быть легко приспособлена к ведению переговоров. Вы начинаете с работы над своими эмоциями и берете их под свой контроль. Затем внимательно выслушиваете другую сторону, ее интересы, нужды и желания и даете при этом понять, что слова другого человека и других людей услышаны вами. При этом вы излагаете собственные желания и интересы, описывая их как можно конкретнее (и честнее). Наконец, вы переходите к стадии сбора интуитивно найденных решений, количество которых не следует ограничивать. После этого вы рассматриваете все возможные варианты, выбирая оптимальный, который удовлетворяет обе стороны. Ваш конфликт будет разрешен, и каждый из участников будет в выигрыше.

Рассмотренный порядок и методы разрешения конфликтов в особом режиме развития предприятия (банкротство) имеет ряд специфических моментов, определяющих его эффективность.

Первое. Используемая теория организации рассматривает наличие силовых противоположностей как вполне естественное. С этих позиций ранее социально неприемлемое поведение становится более объяснимым, постижимым и понятным.

Второе. Поведение, ориентированное на силу, и поведение при ведении переговоров теперь объяснимы таким способом, который делает оба вида поведения более доступными для вмешательства и регулирования извне.

Третье. Важнейшие достижения развития организации сохраняются и интегрируются. Речь идет об элементах эффективной организации, таких как ориентация на процессы, нацеливание анализа на отношения между людьми и группами в организациях, расширение инструментария вмешательства, т.е. гибкая реакция на различные по природе конфликты, большее соответствие методов разрешения спора его природе.

Четвертое. Рассматриваемая традиционная теоретическая модель систем и модель участвующих сторон является зауженной и односторонней. Модель, опирающаяся на теорию организации, представляет возможность получения как системных характеристик организаций, так и характеристик участвующих сторон.

Пятое. Анализ конфликтов с позиции теории организации позволил систематизировать множество принципов управления конфликтом и связать процессы разрешения споров с развитием организации в единую модель. Интеграция различных аспектов развития конфликтов достигнута посредством редуцирования различных рекомендаций и результатов исследований до ограниченного количества взаимозависимых теоретических элементов, которые также применяются в качестве средств воздействия в стратегии изменения.

Шестое. Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи теоретических положений и практики работы предприятия в режиме кризиса. При этом совершенствование практики позволяет периодически корректировать теоретические положения разрешения конфликтов не только в специальном, но и в регулярном режимах работы предприятия.

Седьмое. Предложенная комплексная стратегия изменения содержит конкретные директивные указания эффективного воздействия как на структуру, так и на культуру организации. Разработанная общая схема разрешения конфликта определяет способы создания организационной культуры, опирающейся на внутриорганизационный поиск развития организации через разрешение конфликтов.

Анализ организации с позиции ее представления как сети субъединиц позволяет особо рассматривать расширение организаций как один из режимов ее развития. Известно также, что недостаточное регулирование процессов расширения организации, свойственное традиционному подходу, часто негативно влияло на ее жизнеспособность и адаптивность к изменениям внешней среды.

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Баланс напряжения отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе совместной деятельности в социоэмоциональных отношениях, в процессе ведения переговоров, оказывая влияние как на структуру организации, так и на ее культуру. При этом для менеджера важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих, повышения их активности, а также для усиления жизнеспособности и выживаемости организации в целом.

Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития предприятия рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на то, что взаимоотношения с другими людьми должны способствовать мир и гармония, конфликты неизбежны. Каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем найдете время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет узнать больше о самом себе , о вовлеченных в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Коноваленко М. Знакомьтесь: конфликт // Управление персоналом.-2004.-N 3. - С. 73-76.
Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления / пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во "Верзилин и К ЛТД", 1991.
Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов: Учеб. пособие. - М.: Аспект Пресс, 2005.
Осипенко О. Современный корпоративный конфликт (природа, границы, разновидности, способы регулирования) // Вопросы экономики.-2003.-N10.-С.50-65.
Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2004.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000.
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Россия на пути преодоления кризиса. - М.: Аспект-Пресс, 1995.
Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М.: ИНФРА-М, 1995.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - Спб.: "Гардарики", 2002.
Моргунов Е. Бизнес-конфликтология // Управление персоналом.-2005.-N 16. - С. 9-72.
Рудина Л. М. Конфликт на работе // Делопроизводство и документооборот на предприятии.-2005.-N 7. - С. 72-79.
Граневская Р.М., Крижанская Ю.С. Творчество и преодоление стереотипов. - СПб.: OMS, 1994.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М: "Флинта", 2000.
Полухина А. Н. Конфликты в организации и медиация // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства.-2005.-N 4. - С. 184-189.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 2001.
Переверзев М.П. Менеджмент. - М.: "ИНФРА-М", 2002. [/sms]

15 сен 2008, 14:01
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.