Последние новости
09 дек 2016, 10:42
Выпуск информационной программы Белокалитвинская Панорама от 8 декабря 2016 года...
Поиск

» » » » Реферат: Предельный уровень профессиональной зрелости персонала


Реферат: Предельный уровень профессиональной зрелости персонала

Реферат: Предельный уровень профессиональной зрелости персонала Важным аспектом деятельности кадровых служб и руководителей предприятий в работе с персоналом остается такое направление, как определение предельного уровня профессиональной зрелости персонала. Этот фактор, как правило, играет решающее значение в определении карьеры для специалистов и менеджеров.

Предельный уровень профессиональной зрелости может быть достигнут работниками в процессе своей служебной карьеры. У одних этот период может проявиться в 35-40 лет, у других - в 60-70 лет и более. Все зависит от личностных качеств каждого индивида: ума (абстрактного, практического, универсального); типа лица (креативного, игрока, тренера, манипулятора, исполнителя, надежного и др.); воли, позволяющей преодолевать трудности и невзгоды, встречающиеся на жизненном пути; инициативы, находчивости, творчества в процессе своей жизнедеятельности; умения эффективно строить межличностные отношения, предупреждать и преодолевать конфликтные ситуации; способностей организовать коллективный труд; умения проявить заботу о поддержании нормального психического равновесия у персонала; умения воспринимать идеи, высказанные другими людьми, и поддерживать их инициативу в решении задач и т.д.
[sms]Все эти качества, которыми обладает личность, безусловно, влияют на уровень предельной зрелости. Поэтому важно своевременно заметить и правильно оценить эту зрелость работников предприятия, а следовательно, своевременно определить их потенциальные возможности и спрогнозировать карьеру. Эта информация позволяет кадровым службам, руководителям оптимизировать прогнозы продвижения персонала и на их основе разрабатывать программы формирования и развития кадров. Эта работа позволяет намного отдалить критические этапы, связанные с жизнедеятельностью, многих работников в своих организациях.

Лоуренс Питер, изучая проблемы предельного уровня профессиональной зрелости персонала, открыл так называемый "принцип Питера". Суть этого принципа состоит в том, что в процессе продвижения кадров по иерархической лестнице каждый индивид имеет тенденцию подниматься до уровня своей некомпетентности. Руководитель должен помнить, что тенденция карьеры работников такова, что со временем каждая имеющаяся должность на предприятии будет рано или поздно замещена работником достаточно некомпетентным для выполнения полномочий по этой должности. И так будет продолжаться карьера любого работника до уровня своей некомпетентности, который он никогда и ни при каких обстоятельствах не сможет перешагнуть. В этом и будет состоять критический этап зрелости любой личности.

Мировая практика подтверждает этот "принцип Питера". Так, в большинстве организаций только 20% работников способны принимать ответственные нестандартные решения, а 80% - умеют выполнять работу под руководством своего вышестоящего руководителя. Искусство управления персоналом состоит в том, чтобы найти эти 20% и решить вопрос, что же делать с 80% работников. Для этого могут быть использованы все известные методы и формы работы по улучшению качественных характеристик работников предприятия, в том числе меры по оптимизации штатного расписания, рациональной расстановке кадров с учетом их критической зрелости занимать те или иные должности. Полезными могут быть меры по повышению общеобразовательного уровня и профессионального мастерства работников, кое-кого из них следует закрепить за наставниками или послать на стажировку в различные управленческо-производственные инстанции и др. Задача состоит в том, чтобы вовремя увидеть у работников уровень их компетентности, правильно оценить их потенциальные возможности и принять соответствующие меры.

Главное в работе с кадрами - это научиться продвигать персонал по служебным ступенькам из расчета их критической некомпетентности. У одних работников она находится на уровне низшего звена управления, у других - на среднем, у третьих - на высшем уровне управленческих инстанций. Одни призваны выполнять финансовую работу, другие - планово-экономическую, третьи - коммерческую, четвертые - техническую, следующие хотят быть маркетологами и т.д. На поприще, соответствующем их призванию, критический срок зрелости сотрудников может быть намного продлен по сравнению с любым другим направлением деятельности.

Такой подход подтверждают теория и практика преемственности руководства. Он основан на том, что в формировании кадров важно уметь сочетать различные возрастные группы. Это создает благоприятный настрой в деятельности трудовых коллективов. Молодые кадры более энергичны и работоспособны. Они лишены груза устаревших привычек. Работники старшего поколения многоопытны и владеют необходимыми организаторскими навыками. Следовательно, умелое сочетание возрастного состава кадров способствует повышению уровня некомпетентности или, другими словами, критического этапа зрелости персонала. Больше того, в Японии, например, возраст наряду с образованием считается более объективным критерием отбора работников, чем способности, которые нелегко определить, и по которым сложнее объективно оценить личностные качества работников.

В США возрастному фактору тоже придают большое значение с точки зрения не возраста руководящего работника, а его личностных характеристик. В американских фирмах нередко задается подчиненным вопрос: "На сколько лет выглядит Ваш начальник?" В этом вопросе прослеживается глубокая мысль: не следует преувеличивать значимость возрастного фактора, важно видеть перед собой личность человека с его характером, рассудительностью, твердостью памяти, деловыми и морально-нравственными качествами, физическим здоровьем, организаторскими способностями, умением по большому счету ладить с людьми. Значит, возраст руководителей или специалистов не может рассматриваться в отрыве от их личностных качеств. Из этих рассуждений можно прийти к такому выводу: мерилом перемещения кадров на вакантную должность должны быть качественные характеристики работников, позволяющие успешно (неудовлетворительно) справляться со своими должностными обязанностями.

И все же, в конечном итоге, с этим мнением нельзя полностью согласиться, потому что природа берет свое и у человека со временем постепенно подтачиваются как физиологические, так и умственные способности. Один древний мудрец в свое время подметил, что ступеньки одной и той же лестницы в старости всегда кажутся круче, чем в молодости. Поэтому при определении карьеры кадров необходимо учитывать и возраст человека. Он также несет в себе критические этапы зрелости, уровень своей некомпетентности. Хотя опытные кадры могут быть полезными как консультанты и наставники.

Итак, можно подвести итог сказанному: окончательное решение по карьере работника должно приниматься только тогда, когда со стороны руководства предприятия выполнены все условия, способствующие его развитию в общеобразовательной и профессиональной области. Такое решение будет объективным.

Методы формирования персонала

Система методов формирования кадров - это совокупность приемов, способов, форм, позволяющих осуществлять задачи по совершенствованию и развитию коллективов. Она включает в себя различные методы, обеспечивающие эффективный подбор, оценку, найм кадров, их расстановку, подготовку и переподготовку, воспитание и мотивацию.

Первоосновой этой системы является сбор информации о потребностях в кадрах по их количественному составу и качественным характеристикам, исходя из решаемых организацией задач и ожидаемого развития классификации занятий работников. В процессе оценки этой информации делаются выводы, намечаются программы по формированию кадров и определяются методы управления их подбором, наймом, расстановкой и продвижением. Система формирования персонала включает в себя эталонный метод, избрание руководящих работников по конкурсу, контрактный метод, целевую интенсивную подготовку кадров, услуги консультационных фирм, упрощенные методы и многие другие.

Эталонная система, как и любая другая, исходит в подборе кадров из их потребностей по всем звеньям предприятия. Согласно программе замещения должностей по всей классификации занятий определяются источники формирования персонала, подбираются и оцениваются кандидатуры, принимается решение о их назначении на должность по линейным и функциональным подразделениям.

Конкурсная система, в отличие от эталонной, позволяет расширить демократические начала в выборе претендентов на вакантные должности и осуществлять отбор кандидатов путем открытой и честной борьбы по замещению имеющейся свободной должности. Конкурсный метод включает в себя следующие этапы подбора кадров:

1. Официальное извещение за месяц о предстоящем конкурсе на замещение должностей с указанием требований, предъявляемых к конкурсантам и перечня представляемых документов.

2. Образование конкурсной комиссии для предварительной оценки лиц, участвующих в конкурсе.

3. Изучение поданных в конкурсную комиссию документов, проведение собеседования с претендентами на имеющиеся свободные должности и тестирование.

4. Принятие решения путем коллегиального голосования.

5. Вынесение решения комиссии на рассмотрение руководящего органа, который и принимает окончательное решение.

Контрактная система предусматривает заключение контракта со специалистами, которые будут занимать предлагаемые должности. В контрактном договоре (соглашении) оговариваются полномочия руководителя (специалиста), а также обеспечение его нормальными условиями для производительной деятельности. Невыполнение тех или иных условий, оговоренных в контракте, влечет за собой ответственность с обеих сторон подписавших данный контракт. Эта система подбора кадров является одной из прогрессивных.

Прогрессивность контрактной системы выражается в большей ее демократичности, используемой в процессе формирования персонала и особенно при подборе, найме и расстановке кадров. Эта система ставит обоюдные стороны, организацию и работников практически в равные юридически формальные условия с точки зрения их прав, обязанностей, ответственности по отношению друг к другу. Эффективность этой системы проверена многолетней практикой работы с кадрами управления и производства во многих странах мира. В России контрактная система лишь недавно получила распространение. По мнению автора, отсутствие до недавнего времени контрактной системы является примером того, как из арсенала кадровой работы в течение многих десятилетий у нас была вычеркнута очень эффективная и результативная форма подбора и расстановки высококвалифицированных, инициативных, эрудированных руководящих кадров, специалистов и работников различных классификаций занятости, хотя именно от этого в первую очередь зависит успех жизнедеятельности организаций.

Содержание целевой интенсивной работы с кадрами состоит в том, что из числа молодых специалистов подбирается группа особоодаренных, перспективных работников и направляется на целевую интенсивную подготовку в бизнес-центр. Там они проходят подготовку по целевым комплексным программам как по теории, так и по практике той должности, на которой они будут использованы после возвращения с учебы на предприятие. Особенность этого метода в том, что работники проходят целевую специализацию по должности, стажировку как на своем, так и на других предприятиях отрасли. При целевой системе время на подготовку кадров, в сравнении с естественным путем их подготовки и продвижения, сокращается до минимума. При этой системе подбора кадров и их расстановки может быть допущено значительно больше ошибок, чем при естественных методах формирования персонала. Это и понятно. Если при других формах подготовка руководителей и специалистов высокой квалификации занимает 15-20 лет, то при рассматриваемой системе - 3-5 лет. Названные ошибки отчасти компенсируются за счет краткосрочности времени, в течение которого проходит процесс становления кандидата на должность, и значительного сокращения затрат, расходуемых в среднем по предприятию на карьеру руководителей и специалистов.

В последние годы фирмы Западной Европы, и особенно США, стали широко использовать услуги консультационных фирм, обеспечивающих подбор руководящих кадров и специалистов высокой квалификации. В США сегодня существует несколько сотен таких фирм. Все они имеют значительный банк данных на кандидатов, способных замещать должности по широкому профилю профессий в различных отраслях хозяйства. Эти компании работают с фирмами-заказчиками на договорных началах и несут материальную и моральную ответственность за своего подопечного. Система подбора кадров с помощью консультационных фирм осуществляется примерно следующим образом: фирма-подрядчик подбирает из нескольких тысяч специалистов 50-60 кандидатов, которые отвечают требованиям компаний-заказчиков. Затем, после более тщательного их изучения, отбирается 10-12 претендентов на предполагаемую должность. Последние проходят тщательную проверку и оценку, и из их числа отбирают 2-3 кандидатов, которые и рекомендуются компании-заказчику, последняя принимает окончательное решение - выбирает одну кандидатуру и заключает с будущим работником контракт на замещение предлагаемой ему должности.

В США делает первые шаги практика привлечения к управленческой деятельности готовых административных аппаратов, способных обеспечить управленческие функции в организациях, где по тем или иным причинам аппарат управления уходит полностью в отставку в условиях кризисного управления. При этом консультационная фирма гарантирует заказчику (при определенных условиях), что с помощью предоставленного в его распоряжение аппарата управления он поправит к лучшему положение дел в хозяйственной деятельности. Фирма-заказчик при этой системе подбора кадров управления имеет значительные выгоды за счет экономии средств на подготовку специалистов и руководящего состава. Она не несет расходы на решение социальных вопросов (жилье, дошкольные детские учреждения и др.), экономит значительные средства на социальном страховании.

Практика подбора и найма кадров часто включает в себя упрощенные подходы к этой работе, определяющие успех (неуспех) жизнедеятельности предприятий. К упрощенным методам можно отнести следующие.

Продвижение сотрудников по их усердию, т.е. за их исполнительность, аккуратность, соблюдение правил и процедур, соглашательскую политику и т.д. В этом случае компетентность работников определяется как "содействие в безконфликтном обеспечении жизни внутри организации".

Продвижение на основе предпочтительности, когда работник считается лучшим среди других. Предпочтительность бывает двух видов: гласная и негласная. Гласная предпочтительность исходит из объективно признанных за личностью данных компетентности. Здесь компетентность определяется соответствием работников фирменному стереотипу. В данном случае имеет место шаблонный подход. Тайная предпочтительность основана на личных симпатиях-антипатиях (привязанности) руководителей высшего звена к своим подчиненным. Здесь компетентность определяется по способностям кадровых служб удовлетворить личные вкусы начальства.

Продвижение по старшинству, когда заместителей заранее готовят на замещение первого зама, а первого заместителя - на должность первого руководителя после его ухода в отставку или на повышение. Здесь компетентность работников определяется как способность дожить до нужного срока.

Продвижение с участием "руки", а точнее метода протекционизма, когда с помощью этой "руки" создаются новые должности или подбираются "вакантные" должности и работники, близкие к высшему руководству, продвигаются не по принципу от должности к "Я", а наоборот, от "Я" к должности.

Все вышеназванные варианты продвижения кадров являются авторитарным актом, т.е. выбор назначаемого лица делается "наверху". Подобные подходы к кадровой политике присущи в основном фирмам Западной Европы, США и России. В Японии найдены другие формы формирования персонала.

В целом сложившаяся система методов формирования персонала носит многоаспектный характер. Многие из них позволяют успешно подбирать, расставлять и продвигать кадры высокой квалификации и профессионального мастерства путем замещения вакантных должностей. При этом необходимо уметь выбрать из названных методов формирования кадров те, которые более всего подходят специфической деятельности данного предприятия и его кадровым потребностям, конкретным условиям сложившегося рынка труда.

Процесс регулирования карьеры

Осуществление функции регулирования карьеры работников хозяйственных систем связано с определением перспективы продвижения (карьеры) персонала по служебной лестнице. Уровень этого регулирования зависит от всестороннего учета как способностей, так и результатов деятельности кандидатов на продвижение.

Система регулирования карьеры, как правило, базируется на соответствующей методологической основе. Здесь могут быть предложены графики учета имеющихся возможностей по кандидатам с использованием источников формирования персонала. Оформление же схем карьеры кадров может быть самым разнообразным, в том числе в виде организационной схемы предприятия, его производственно-функциональных подразделений, с классификацией должностей, с наглядным представлением перспектив персонального продвижения работников по должностям. Эту технологию регулирования карьеры можно видеть на рис. 9. Например, в службе "Д" главного механика работают Иванов, Петров, Сидоров. На них ведутся типовые карточки, в которые заносятся данные о их возрасте, количестве лет, проработанных в данной должности, их образовательном уровне. Здесь же даются оценочные данные: готов для продвижения по службе, подлежит продвижению через год, располагает возможностями для дальнейшего продвижения. Таким же способом определяется карьера работников и по всем другим отделам и службам предприятия.

Если внимательно всмотреться в представленную схему, определяющую карьеру работников, то можно заметить, что методология, вложенная в эту схему, позволяет сочетать преемственность с притоком свежих сил, а следовательно, ее реализация обеспечивает необходимую стабильность и дееспособность всех подразделений предприятия. Способы перемещения здесь могут быть горизонтальные, вертикальные и ступенчатые - разновидность горизонтально-вертикальных способов перемещения.

При горизонтальном перемещении работники назначаются на участки с теми же функциональными обязанностями, но с несколько другим объемом работ. Такое перемещение позволяет кадрам приобретать дополнительные навыки и опыт, которые могут им понадобиться в будущей должности с более широкими функциональными полномочиями.

Перемещение по вертикали является одной из основных схем перемещения кадров в системе иерархического управления. Как правило, при этой схеме кадры передвигаются в верхние эшелоны власти, хотя, как исключение, они могут быть передвинуты и вниз, с учетом этапа критической зрелости работников.

Содержание системы регулирования карьеры кадров носит сложный характер. Так, в США практикуются разные формы регулирования расстановки кадров, в том числе краткосрочный найм работников. Этот метод предполагает быструю сменяемость сотрудников и гибкую профессионально-организационную адаптацию персонала к существующим социально-экономическим условиям. Краткосрочный найм требует быстрой оценки деловых качеств работников и принятия оперативных решений по их вертикально-горизонтальному продвижению. В таких организациях не практикуется коллективная ответственность. Каждый несет персональную ответственность за результаты своего труда. Здесь путь прохождения карьеры и механизм контроля за деятельностью работников четко формализован. В данных организациях используется узкая специализация выполняемых работ, при которой сотрудники достигают высокого профессионального мастерства в течение короткого промежутка времени. В этих условиях трудовой деятельности односторонний характер носит забота об отдельном работнике: договоры о найме, соглашение о труде и денежном вознаграждении и др.

Японские компании привержены другим схемам регулирования процесса управления карьерой персонала. Эти схемы строятся на учете фундаментальных черт японского характера. В их основе лежат следующие принципы:

- пожизненный найм персонала, отражающий длительность взаимоотношений, в которые вступают работники с фирмой. В связи с этим компании вынуждены вести профессиональную подготовку кадров, вкладывать в развитие персонала значительные средства, труд и время. Работники получают узкоспецифические квалификации, приспособленные к особенностям предприятия. При названной системе регулирования карьеры персонала работникам трудно отыскать для себя более выгодную или интересную работу в другом месте;

- относительно медленный процесс оценки деловых качеств работников и их продвижения по службе. При этом используются извилистые схемы продвижения кадров. Они могут быть направлены из одних структурных подразделений в другие, где приходится осваивать новые функциональные обязанности, тоже специфичные для данной компании. В этой узкоспециализированной профессиональности специалистов заложен феномен, который не позволяет им при необходимости "сбыть" на рынке труда свои знания и опыт, накопленные за многие годы трудовой деятельности в данной компании. Поэтому регулирование кадров связано с долгосрочным наймом персонала. Методы контроля и управления применяются в сбалансированных пропорциях через коллективное руководство. Процесс принятия решений носит коллективный характер, когда вырабатывается единое мнение о преодолении возникающих проблем. В данном случае в разработке путей достижения целей участвуют все работники группы, цеха, службы. Такой подход, рассчитанный на тесное сотрудничество работников в процессе их трудовой деятельности, обеспечивает их эффективную работу. Принцип коллективности в выработке решений не означает, что руководители не несут личную ответственность за положение дел в структурном подразделении и в целом по предприятию.

Из анализа подходов к выработке принципиальных направлений, связанных с управлением персоналом в типичных японских и американских компаниях, вытекают следующие выводы.

В японских компаниях система управления построена на "группизме", когда роль и мнение группы ценятся превыше всего. Индивид же здесь находится в соподчиненном положении к группе. В связи с этим здесь нет обостренной критики, т.к. все вопросы производственной деятельности решает группа. Она исходит в процессе управления и производства из сложившейся ситуации. Вся работа в коллективе строится по семейному принципу, исходя из группового интереса в росте производительности труда и повышении качества продукции. Японский группизм, подчинение лидеру и уважение к старшему обрели, можно сказать, поистине религиозное звучание. Из этого строится и вся система межличностных отношений. В их основе лежат неформальные отношения. Так, деловые вопросы часто решаются в ходе чаепития. Результаты труда оцениваются по возможностям человека, а вознаграждения работников производятся по общепринятым нормам, т.к. каждый человек старается делать все, на что он способен. Система оплаты строится по старшинству и выслуге лет. После 45 лет работник имеет материальное вознаграждение в 4,5 раза больше, чем молодой специалист. Такая система регулирования карьеры персонала оказывается очень эффективной. Об этом можно судить по естественной текучести (подвижности) персонала, которая составляет в японских компаниях в среднем около 1,5-2,0% в год.

Таким образом, можно определить типичные особенности компаний в США и Японии.

Как видно из приведенных в таблице сравнительных данных, в США и Японии созданы прямо противоположные системы регулирования карьеры персонала. И та, и другая система имеет свои положительные и отрицательные моменты. Тем не менее они позволяют, исходя из специфики национальных традиций, эволюции экономических отношений, добиваться как в США, так и в Японии высоких результатов в хозяйственной деятельности фирм, в развитии науки, техники и технологии, в решении социальных вопросов.

Опыт и тех, и других фирм и их подходов к карьере персонала может быть использован и в условиях российской действительности. Для нас применим опыт так называемого эффекта "позднего экономического развития" в управлении. Если оценить с этих позиций экономическое развитие России, то можно предположить, что начальному этапу реформирования экономических отношений будут более соответствовать традиционные формы организации производства и управления. По мере углубления экономических реформ центр тяжести новаций должен постепенно переместиться в сторону нетрадиционных технологий управления персоналом и производством.

Главное, на наш взгляд, состоит в том, чтобы своевременно заметить, научно обосновать, а затем и реализовать стратегию и тактику нововведений в управлении персоналом и определить их влияние на изменения в экономической, социальной и духовной сферах жизни нашего общества. Здесь должен быть рациональный подход в выборе как традиционных (США), так и нетрадиционных (Япония) форм организации формирования персонала. Выбор оптимальной технологии процесса регулирования карьеры - дело для России непростое. В этом сложном вопросе необходимо прежде всего хорошо разобраться, а только после этого принимать окончательные решения.

Контрольные вопросы и задания

1. Раскройте понятие "карьера кадров".

2. Какие Вы знаете источники формирования персонала?

3. Какие стадии проходят кадры в процессе их продвижения?

4. Как Вы понимаете прямой и косвенный виды оценки деятельности работников?

5. Опишите комплексно-системный подход оценки кадров, используемый в странах Западной Европы и США.

6. Раскройте опыт оценки кадров, накопленный в Японии.

7. Как Вы понимаете термин "предельный уровень профессиональной зрелости"?

8. Охарактеризуйте "принцип Питера". В чем его сущность и содержание?

9. Охарактеризуйте методы формирования кадров.

10. Раскройте упрощенные подходы, используемые в продвижении кадров.

11. В чем состоит процесс регулирования карьеры работ-ников?

12. Раскройте приоритетность действий, выполняемых работниками кадровых служб при формировании персонала.

13. Выберите 5 наиболее важных качеств, которые обязательно должны быть развиты у кандидата при его найме на работу, и отметьте их знаком "+" (приложение № 2).

14. Осуществите прием специалиста на работу по сценариям, разработанным в приложении № 3.

15. Обоснуйте выбор кандидатуры на роль руководителя крупного предприятия (приложение № 4).

16. Возьмите фотографию какого-либо человека, посмотрите на него внимательно и дайте оценку личности этого человека, используя схему, приведенную в приложении № 5. [/sms]

15 сен 2008, 12:51
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.