Последние новости
03 дек 2016, 15:27
Украинские силовики стягивают минометы, танки и реактивные системы залпового огня (РСЗО)...
Поиск



» » » » Реферат: Повышение квалификации кадров низшего и среднего звена


Реферат: Повышение квалификации кадров низшего и среднего звена

Реферат: Повышение квалификации кадров низшего и среднего звена Эффективность развития персонала во многом зависит от правильной организации и планирования работы, связанной с повышением квалификации кадров низшего и среднего звена. К руководителям низшего звена относятся бригадиры, мастера, начальники участков и других низших производственных структур управления. Руководителей среднего уровня управления представляют начальники цехов, служб, отделов хозяйственных систем.

Большинство руководителей низшего звена и специалистов этого уровня проходит подготовку на внутрифирменных курсах повышения квалификации, которые позволяют учитывать специфику работы компании. Переподготовка кадров среднего звена управления организуется на внешних курсах, чаще всего при школах бизнеса. Эти курсы дают возможность пообщаться с руководителями других компаний, обменяться опытом, идеями, наладить нужные контакты.
[sms]Учебные программы для руководителей низшего звена составляются линейным руководством совместно с кадровыми службами в соответствии со спецификой работы компании, потребностям ее производственных подразделений. Поэтому абсолютно идентичных программ даже на одном предприятии для этой категории работников не существует. То же самое можно сказать и о программах обучения для руководителей среднего звена. Например, в Гарвардском университете в их основе лежат направления, связанные с совершенствованием методов управления и рассчитанные на 6 недель. В Массачусетском техническом институте разработаны программы по совершенствованию методов административного управления (12 месяцев). В Стэкфордском университете - те же программы, что и в Массачусетском институте, но они разработаны для девятимесячного учебного цикла. Все три программы рассчитаны на отрыв управляющих от производства.

Система разноуровнего подхода к повышению квалификации руководителей низшего и среднего звена помогает им делать свою карьеру и способствует тому, чтобы в свое время подняться от низшего до среднего уровня управления, а затем от среднего до высшего управленческого звена.

Вместе с тем эта система не может гарантировать завершения обучения по вопросам управления и подготовить управляющих к занятию среднего или высшего поста. В этих целях необходимо осуществлять постоянное расширение кругозора кадров низшего и среднего звена по технике и технологии процесса управления.

В условиях переподготовки кадров как высшего звена, так и руководителей низшей и средней формы обучения методы учебы могут быть объединены в две группы: традиционные - лекции, собеседования, семинары; активные - стажировки, выполнение домашних заданий, деловые игры, публичные выступления, психодиагностика, алгоритмизация конфликтных ситуаций, проведение дискуссий, проигрывание на имитационных моделях и др.

Лекции занимают значительное место в обучении. В процессе лекций идет изложение содержания предмета под запись. Лекции достигают целей, если сосредоточивают внимание слушателей на важнейших направлениях деятельности предприятия, роли и месте производственных подразделений в общем процессе производства.

Собеседования - это специально организованные беседы по целевым темам, связанным со спецификой хозяйственной деятельности предприятия. Собеседование позволяет более точно оценить знания, кругозор, интеллект, уровень подготовки слушателя по изучаемой специальности и сделать о собеседнике соответствующий вывод.

Семинары - групповые практические занятия, проводимые под руководством преподавателя. Формы семинарских занятий могут быть самые разнообразные: рассмотрение теоретических проблем по изучаемым темам; обсуждение рефератов, излагающих краткое содержание книг, статей, докладов по конкретной тематике и др.

Стажировка - эффективный метод обучения. Во время стажировки учащиеся в течение определенного времени приобретают опыт работы, отрабатывают навыки управления по своей специальности. Могут быть стажировки кадров в целях оценки их способностей по тем или другим направлениям управленческой или производственной деятельности. Стажировки часто проводятся и по индивидуальным программам.

Деловые игры - имитируют те или иные экономические, социально-психологические и другие процессы с тем, чтобы в условиях моделирования проблемных ситуаций найти оптимальные варианты их решения.

Выполнение домашних заданий идет по многим направлениям: изучение тех или иных теоретических проблем; моделирование и решение различных проблемных ситуаций; решение задач по хозяйственным проблемам; написание контрольных работ, рефератов и т.д. Домашние задания используются для проверки способностей учащихся самостоятельно выполнять заданные управленческие функции или овладевать практическими навыками.

Мозговая атака - метод поиска решения сложных проблем. Он включает в себя несколько этапов:

- подготовительный - в процессе которого формируются проблемы;

- ознакомление участников групповой дискуссии с принципами ведения мозговой атаки; когда для всех участников предоставляется возможность высказывать максимальное количество идей невзирая на их качество, дополнять и развивать чужие идеи, но не критиковать их;

- генерирование идей - полная фиксация всех высказанных идей в течение конкретно отведенного для этого времени (обычно не больше 30 минут);

- оценка высказанных идей и отбор ценных предложений, разработка вариантов решений и отбор из них оптимального варианта.

В зависимости от активности учащихся в решении проблем, исследуемых в ходе мозговой атаки, могут корректироваться учебные программы курсов.

Метод дискуссии используется при обсуждении сложных методологических проблем или практических задач, не имеющих однозначного решения. Дискуссии сводятся к свободному обмену мнениями, идеями, взглядами по рассматриваемой теме.

Алгоритмизация проблемных ситуаций - нахождение оптимального варианта их решения.

Психодиагностика - метод, при котором применяются психологические способы исследования психических процессов: ощущений, восприятий, мышления, интеллекта в целом, эмоций и других психических состояний и свойств личностей. Психодиагностика может проводиться с целью профориентации, профотбора, оценки психологического климата, социальной среды.

Имитационные модели используются для имитации деятельности предприятия, технологии процесса управления и производства и принятия решения по различным функциональным областям изучаемой имитационной модели. Особый акцент при этом делается на планирование, совершенствование функциональной структуры, усиление взаимосвязей между элементами системы, внедрение новых технологий.

Из названных направлений учебного процесса видно, что условия проведения занятий для рассматриваемых категорий руководителей становятся все более напряженными и предполагают конкуренцию участников, усиливающуюся тем, что оценки, полученные ими в ходе занятий, могут повлиять на их дальнейшую карьеру.

Кроме названных направлений для повышения квалификации кадров широко используются еще и такие формы, как наставничество, работа с резервом на выдвижение.

Основной целью наставничества является дальнейшее повышение профессионального мастерства кадров в различных областях их управленческой деятельности. "Прикомандирование" к наставникам не ограничивается периодом первоначального обучения и подготовки персонала, а используется на любом этапе служебной карьеры, в том числе и для руководителей высшего уровня. Наставники могут быть старше обучаемого по служебному положению, равными ему или даже младше. Работники могут быть "прикомандиро-ваны" к сторонним организациям: поставщикам, банкам, строительным фирмам, зарубежным импортерам и т.д. Поэтому в любой конкретный момент значительная часть работников на предприятии может быть "прикомандирована" к наставникам.

Большое значение в подготовке кадров придается такой форме, как работа с резервом на выдвижение. Этот резерв составляется, как правило, из руководителей низшего и среднего звена и специалистов разного профиля деятельности. Резерв позволяет обеспечить планомерную подготовку и заблаговременную проверку готовности будущих руководителей к исполнению обязанностей на предстоящей должности. Работа с резервом осуществляется в несколько этапов: отбор работников - поиск и оценка кандидатов; формирование резерва; обучение работников, зачисленных в резерв. Здесь программы могут носить как групповую, так и персональную направленность.

Количественный состав резерва устанавливается исходя из потребностей организации в руководящих кадрах, возникающих на разных этапах развития компаний. Существенное значение имеет определение категории должностей, являющихся базовыми для формирования резерва. Например, начальники цехов могут быть основным резервом на должность руководителя предприятия, начальники участков - на должность начальника цеха.

Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от качества учебы, наставничества, стажировки резервистов, контроля за их отношением к выполнению своих обязанностей. Основная нагрузка в работе с резервом ложится на кадровые службы. Они составляют план работы с резервом, организуют его обучение, контролируют ход подготовки резервистов, принимают меры по совершенствованию работы с ними, подготавливают предложения на выдвижение для вышестоящих руководителей.

Из всего сказанного видно, что непрерывный процесс обучения, подготовки и переподготовки кадров позволяет компаниям проводить комплексно-системную политику в развитии персонала, добиваться его качественного формирования, своевременного заполнения вакантных должностей, а следовательно, и создания необходимых условий для высокопроизводительного труда коллективов предприятий.

Оценка эффективности подготовки персонала

Для организации развития персонала, как и для его формирования, необходимы финансовые вложения. Эти затраты связаны с обучением, подготовкой и переподготовкой, повышением квалификации кадров. Материальные затраты должны быть оптимально-рациональными. Они могут отвечать этому условию, если будут перекрываться конечными (желательными) результатами деятельности предприятия. Эффективность реализации потребностей в развитии персонала и технических расходов, которые несут фирмы на эти цели, во многом зависит от уровня обучения. Последний может быть качественным и посредственным.

Оценку эффективности подготовки персонала дают ответы на следующие вопросы:

1. Какой является степень усвоения знаний и приобретенных навыков по специальностям?

2. Насколько актуальными оказались проблемы, рассмотренные на занятиях?

3. Каким может быть влияние обучения на конечные результаты фирмы?

4. Каким фактически оказался после переподготовки кадров уровень выполняемых ими работ и соответствует ли он стандартам?

Позволим себе более детально остановиться и на других направлениях оценки эффективности подготовки персонала.

Первый подход. Оптимальную рациональность издержек, понесенных на развитие персонала, можно определить по коэффициенту рациональности издержек:

Кри определяется за конкретные периоды времени деятельности предприятия в разрезе классификации занятий кадров. Чем меньше будет этот коэффициент, тем более эффективной будет доля издержек в общих результатах коллектива предприятия и тем более рациональной будет подготовка кадров и ее влияние на деятельность организации.

Второй подход. Международная практика по развитию персонала показывает, что большинство фирм в среднем расходует от 5 до 10% фонда заработной платы на все виды обучения кадров. В какую сумму выливаются эти расходы, можно судить по США, где затраты только частных компаний на повышение квалификации управляющих, без учета других расходов на развитие персонала, составляли в 80-х годах около 5 млрд долларов в год. Затраты фирм США на повышение квалификации по всем категориям персонала в начале 80-х годов достигали около 30 млрд долларов. Если учесть, что в США ежегодно обучается от 1,5 до 2,0 млн человек, то можно ясно себе представить, что приведенные выше цифры затрат на обучение персонала являются значительными.

Третий подход. Эффективность подготовки кадров может быть определена через уровень использования знаний, полученных в ходе обучения, в практической деятельности работников. С этой целью могут быть созданы рабочие группы из числа людей, прошедших переподготовку, и в этих группах делаются замеры производительности их труда после возвращения на рабочие места с учебы. И путем сравнения этих данных с результатами их труда в доучебном периоде времени можно сделать выводы о том, насколько более эффективной стала работа кадров по занимаемым ими должностям. Такую же оценку можно применить к деятельности работников, перемещенных как по вертикали, так и по горизонтали.

Четвертый подход. Оценку эффективности подготовки кадров можно сделать по итогам экспертных оценок на том основании, что объем информации в целом в мире увеличивается в два раза каждые 4-5 лет. Следовательно, учеба для руководителей высшего звена становится столь же необходимой, как и для всех других руководящих кадров и работников всех категорий занятости. В ближайшие годы эти сроки, по всей видимости, могут уменьшиться, так как идет бурный процесс ускорения научно-технического прогресса. Следовательно, роль функции развития персонала будет в ближайшие годы постоянно возрастать.

Полная экономическая оценка программ, связанных с формированием и развитием человеческих ресурсов, будет включать следующие статьи затрат: отбор персонала, ввод в должность, обучение в период работы в компании, выплаты за счет внутрифирменного социального страхования и другие вложения в персонал, в том числе затраты, понесенные в связи с замещением работников. При этом необходимо учитывать потери, которые понесла фирма в случае ухода работника: потери из-за снижения объема производства, меньшей производительности труда нового работника, его обучения, выплат за сверхурочные работы и т.д. Эти расходы, по подсчету американских экономистов, выливаются в среднем по фирмам США в 6000 долларов на одного человека.

Процесс обучения становится более эффективным, если он будет сочетаться с его мотивацией. Здесь должна быть обеспечена гибкая зависимость между ожиданиями кадров в их дальнейшем продвижении по служебной лестнице и тем, что они фактически получили после окончания учебы. И если эти ожидания не подтверждаются на практике, то после учебы вряд ли можно ожидать эффективной отдачи от кадров в их практической деятельности, а это может отрицательно сказаться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. С другой стороны, можно задать вопрос: всегда ли нужно осуществлять перемещение кадров и всегда ли есть для этого возможность? Ответ скорее всего будет отрицательный. Все должно исходить из потребностей организации в замещении тех или других должностей.

Вместе с тем нельзя допускать и такого положения, когда работники после возвращения с учебы ни в чем не ощутили перемен в своем положении как сотрудники предприятия. Наверное, в этом случае необходимо изыскать любые другие пути как для их моральной, так и для материальной мотивации, что не останется незамеченным с их стороны, и они приложат усилия по улучшению результатов своего труда.

В целом по теме можно сделать следующий вывод: развитие кадров - важная и сложная функция управления персоналом; через реализацию этой функции обеспечивается прилив в производство более квалифицированных сил вместо ранее работавших работников; общая политика работы с персоналом, его формирование и развитие - это единый непрерывный процесс, позволяющий наиболее эффективно использовать имеющиеся потенциальные возможности трудовых ресурсов, которыми располагает предприятие для достижения желаемых (плановых) результатов. Поэтому необходимо все делать для того, чтобы этот процесс проходил комплексно-системно и качественно.

 

Контрольные вопросы и задания

1. В чем состоит сущность системы подготовки кадров управляющих и специалистов?

2. Раскройте основные принципы переподготовки кадров высшего звена.

3. По каким направлениям осуществляется повышение квалификации кадров низшего звена?

4. Какими могут быть пути повышения квалификации руководителей среднего звена?

5. Раскройте содержание воспитательной работы, проводимой руководителями предприятий.

6. Проведите оценку эффективности подготовки кадров по коэффициенту рациональности издержек, затраченных на развитие персонала, по следующим исходным данным: среднегодовая численность работников в фирме - 1850 человек; затраты на развитие персонала - 990 000 долл. Дайте оценку полученным результатам. Определите пути для дальнейшего повышения коэффициента рациональности издержек.

7. Раскройте приоритетность действий работников отделов кадров, используемых ими при решении вопросов, связанных с развитием персонала высшего, среднего и низшего звена.

8. Проведите самооценку своего характера по методике, приведенной в приложении № 6. [/sms]

15 сен 2008, 12:11
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.