Реферат: Планирование как функция управления в современном менеджменте. План и рынок
ВВЕДЕНИЕ 3
1. СИСТЕМА ПЛАНОВ ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1. Понятие и сущность планирования 5
1.2. Виды планов в организации 6
2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 8
2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа 8
2.2. Анализ внешней среды 11
2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия 13
2.4. Прогнозирование в системе долгосрочного и стратегического планирования 17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 21
[sms]ВВЕДЕНИЕ
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления промышленным предприятием состоит в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, осуществляющими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
Потребность в планировании на современных предприятиях вытекает из огромных размеров обобществления производства, его специализации и кооперирования, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятий подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Планирование призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
Целью курсовой работы является изучение процесса планирование как функция управления в современном менеджменте.
Задачи курсовой работы - рассмотреть понятие и сущность планирования, проанализировать основные виды планирования в организации, а также изучить процесс стратегического планирования.
1. СИСТЕМА ПЛАНОВ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и сущность планирования
Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задавая направление и параметры будущего развития организации. Планирование как процесс включает: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
Планы являются основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. И еще одна важная роль планирования в современных условиях состоит в том, что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов.
Признание новой роли планирования в условиях господства рыночной экономики произошло в конце 60 - начале 70-х гг. XX в. в связи с переходом от составления долгосрочных планов, базу которых составляли показатели прошлых периодов, к стратегическим планам, увязывающим цели и ресурсы организации с возможностями окружающей среды. Именно в это время на предприятиях стала создаваться система планов, связывающая текущую деятельность со стратегией развития организации.
1.2. Виды планов в организации
Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На базе этой системы планов в организации формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития; производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей; определяются временные рамки выполнения целей и задач и измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.
Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: по длительности планового периода и по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.
В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени; тактические,. содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени; оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов. По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.
Взаимосвязь между двумя группами планов схематически представлена на рис. 1., из которого видно, что стратегические планы составляются на двух уровнях: для организации в целом и ее бизнес-единиц. Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы.
Рис. 1. Взаимосвязь между планами организации
Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. Таким образом, в этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации - от высшего до низового и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.
Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом активной разработки современного менеджмента.
Роль стратегических планов для развития экономики нашей страны особенно велика в связи с проводимой перестройкой. Кризис и жесткие рыночные условия заставили руководителей многих российских компаний посмотреть на свою работу как бы со стороны и осознать те недостатки, которым раньше не придавалось особого значения. Результатом стало обоснованное внимание к составлению планов стратегического развития и разработке методов их реализации.
2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа
Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития первичного хозяйственного звена стратегического управления. По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения "текущего" состояния дел на предприятии и выявления возможностей для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.
В западных исследованиях в области стратегического управления стратегическому анализу (аудиту) придается большое значение. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов стратегического планирования (совместно с целеполаганием и стратегическим выбором). Проводятся специальные исследования в области внешней деловой окружающей среды.
Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость стратегического анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г.Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа обусловлено двумя причинами.
Во-первых, существовавшая в течение десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена прежде всего на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавались вышестоящими органами. В условиях рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, действующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на уровне регионального и отраслевого развития. Без этого эффективно использовать свой ресурсный потенциал невозможно. Однако инерция мышления специалистов отделов планирования и руководителей предприятий так велика, что реализуются старые, проверенные годами подходы, адаптируемые к современным условиям хозяйствования.
Во-вторых, сама рыночная инфраструктура, находясь еще в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в "усеченном" варианте из различных источников, очень осторожно относясь к ее достоверности. Экономическая нестабильность национальной экономики также не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов. Проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует своего решения как в методологическом, так и практическом плане. При этом, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений:
Стратегический анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала первичного хозяйственного звена (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны между собой, так как результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.
Наши предложения основаны на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированных к условиям отечественной экономики. При этом ставится задача построения некоторой "идеальной модели", что позволяет, во-первых, руководителям предприятия и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системно, соответственно рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам, конкретно интересующим первичное хозяйственное звено.
Процедура стратегического анализа и его каждого этапа требует дальнейшей проработки до методологических рекомендаций, обеспечивающих внедрение данного элемента стратегического управления в практику плановой работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.
2.2. Анализ внешней среды
Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу внешней деловой окружающей среды, особо обращают внимание на ее динамизм и сложность.
Уровень динамизма внешней деловой окружающей среды связан со скоростью и частотой изменений. Сложность ее, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными являются:
некоторая "диверсификация" влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы и т.д.);
недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;
взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих "системный эффект", который не может быть изучен по отдельным элементам.
Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок и прогнозов.
Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).
Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде таблицы.
Таблица 1.
Анализ структуры рынка
Сегменты рынка
Размер сегмента
Kонкурентные позиции
Фирма А
Фирма Б
Фирма В
Фирма Г
1
40%
Доминирует
Слабые
-
-
2
25%
-
Доминирует
-
Слабые
3
15%
Слабые
-
Слабые
Слабые
4
10%
-
-
Доминирует
-
5
10%
Никто не доминирует (слабые)
Из приведенных в таблице данных видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Наконец, фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно уходит с рынка). Обратим внимание, что в сегменте 3 рынка имеет место свободная конкуренция, а сегмент 5 рынка является новым, поэтому здесь расширение объема продаж не обязательно должно приводить к увеличению доли рынка.
Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции предприятия на рынке и может служить объективной характеристикой для выработки стратегических направлений развития. Отметим только две трудности, с которыми могут столкнуться отечественные исследователи при практическом применении данного метода.
Во-первых, сегменты рынка можно выделять по-разному и, естественно, это будет неадекватно определять структуру рынка. В условиях насыщенного рынка промышленно развитых стран сегменты рынка чаще всего за годы анализа определяются достаточно однозначно, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различных фирм.
Во-вторых, в настоящее время картина "поставщик-потребитель" является неопределенной из-за наличия огромного количества посреднических фирм и недостоверной статистической базы товародвижения. Все это приводит к тому, что предприятия не в состоянии проследить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отраслях (особенно топливно-энергетического комплекса, черной и цветной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями национальной экономики. Именно поэтому результаты, полученные при анализе структуры национального рынка, должны корректироваться на сальдо "экспорт-импорт".
2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия
Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?
Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера). В своей книге "Конкурентные преимущества" М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.
М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.
Прежде всего выделяют пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости товара):
1) материально-техническое обеспечение (логистика);
2) изготовление продукции;
3) складирование, доставка и распределение продукции;
4) маркетинг (включая продажу);
5) обслуживание товара у потребителя.
Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:
1) управленческая структура;
2) управление персоналом;
3) технологическое обеспечение производства;
4) обеспечение материалами внутри предприятия.
Основной и вспомогательный виды деятельности объединены в систему, которая стремится к повышению потребительной стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности.
В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ ресурсного потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:
Оценка ресурсов и эффективности предприятия.
Финансовый анализ деятельности предприятия.
Сравнительный анализ.
Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.
При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:
физические ресурсы, при этом важным является не их перечисление, а качественные характеристики. Например, оценивается не только число станков, а их возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы и взаимозаменяемости и т.д.;
человеческие ресурсы (учитывая их квалификацию, половозрастную структуру, скорость продвижения по служебной лестнице и т.д.);
финансовые ресурсы;
нематериальные активы (управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, "ноу-хау");
При оценке использования ресурсов предприятия исходят прежде всего из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а система, где эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.
Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как "продуктивность" и "эффективность". Отличие продуктивности от эффективности заключается прежде всего в том, что продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность рассматривает его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.
Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с помощью характеристик продуктивности приведен в табл. 2.
Таблица 2
Оценка использования ресурсов предприятия
Наименование ресурса
Продуктивность
Эффективность
Здания
Kоэффициент использования
Анализ на соответствие природы ресурсов и характера выполняемых работ
Машины и
Kоэффициент использования, интенсивность потока
-""-
Финансовые
Прибыльность использования собственных оборотных средств
Структура капитала
Материалы
Объем производства (выход продукции)
Соответствие материала технологическим стандартам и стандартам качества
Продукция
Спрос на рынке
Соответствие товара нуждам рынка
Маркетинг и распределение
Объем продаж, доля рынка
Выбор каналов распределения и методов продвижения товара
Человеческие ресурсы
Производительность труда, сравнительный размер подразделений
Соответствие должности, дублирование усилий
Нематериальные активы
-
Гудвилл, имидж, рыночная информация "ноу-хау"
2.4. Прогнозирование в системе долгосрочного и стратегического планирования
Прогнозирование - это метод, в котором описание возможных ситуаций будущего базируется на практических данных и ориентируется на текущие предположения относительно динамики развития объекта или процесса.
Точность прогноза является величиной вероятностной, и для получения математической модели необходимы допущения, упрощающие реальную ситуацию.
Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:
Экономические прогнозы - носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям.
Прогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и т.д.
Прогнозы развития технологии - ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий.
Прогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров.
Социальное прогнозирование - исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.
Неформальные методы прогнозирования
Наглядная информация - информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов), а также смежников, поставщиков, конкурентов. Материальные расходы на получение такой информации незначительны, однако требуют большого количества времени.
Письменная информация - информация, получаемая из печатных источников периодической печати. Как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого характера и быстро устаревает.
Промышленный шпионаж - информация, полученная посредством промышленного шпионажа, изначально, как важнейшая, находится под защитой пользователя. Такая информация является наиболее ценной.
Количественные методы прогнозирования
Применение таких методов целесообразно в случае устойчивой экстраполяционной направленности исследуемого явления. Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных коррективов и выявления статистически достоверных зависимостей.
Качественные методы прогнозирования
Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его функционирования, аналитик не всегда располагает информацией, достаточной для количественных методов прогнозирования, а иной раз руководство предприятия не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что в любом случае требует применения качественных методов прогнозирования. Качественные методы прогнозирования предполагают обращение к мнению экспертов - людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам.
К качественным методам прогнозирования можно отнести следующие:
Мнение жюри, как правило, сводится к обобщению мнений экспертов с дальнейшим их усреднением.
Модель ожидания потребностей - метод, являющийся в определенной степени обратным методу совокупного мнения, производится опрос клиентов.
Метод экспертных оценок - отобранные и пользующиеся доверием эксперты заполняют опросный лист.
Из всей совокупности возможных методов анализа, вероятно, одним из наиболее перспективных является балловый метод. Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для планирования и анализа. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъективных мнений.
В настоящее время балловый метод широко используется при решении множества задач планирования и прогнозирования в условиях ограниченности исходных данных: например, определение возможных вариантов решения управленческой задачи с количественным исчислением предпочтительности каждого из вариантов, количественная оценка степени влияния на анализируемый объект различных факторов и др.
Существует общая методология баллового метода, которую в формализованном варианте можно представить следующим образом:
1) формулирование цели проведения экспертного анализа;
2) определение группы специалистов, обеспечивающей проведение экспертизы;
3) разработка и обеспечение проведения экспертного анализа;
4) формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе;
5) разработка анкеты с формулированием вопросов, исключающих их двоякую трактовку и ориентированных на количественную оценку;
6) проведение анкетирования;
7) анализ анкет;
8) проведение анкетирования во второй, третий, четвертый раз, в зависимости от сложности исследования и требуемой точности;
9) обобщение результатов.
В основном исполнение практически всех этапов носит технический характер. Полученные результаты могут быть использованы для принятия управленческих решений. Следует еще раз отметить, что метод экспертных оценок универсален и пригоден для решения различных проблем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Внутрифирменное планирование необходимо для нормального функционирования и развития предприятия. Планирование определяет основное направление развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Назначение планирования - правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановке конкретных целей развития предприятия и путей их достижения. Планирование обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительные источники ресурсов внутри фирмы. Следовательно, необходимо качественное проведение внутрифирменного планирования, что обеспечит дальнейшее успешное развитие фирмы и ее процветание.
Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования и разработки стратегии организации имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.
На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Амосов А. Эволюция планирования. // Экономист, 2002, №12, с.39-45.
Аронов А.М. Диверсификация производства и стратегическое планирование. // Гумманитарные науки, 2002, №1/2, с.12-20.
Балобанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2002.
Бурцев В.В. Совершенствование контроля при планировании продаж и работе с дебиторами организации. // Современный бухучет, №8, 2004.
Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2004.
Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. - М.: Дашков и К., 2000.
Горемыкин В.А. Бугулов Э.Р. Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Филинъ, 2003.
Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием. - М.: Финпресс, 2000.
Попов В.М. Бизнес-планирование. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000.
Портер М. Конкурентные преимущества. - М.: Инфра-М, 2002.
Поршнев А.Г. Управление организацией. - М.: Инфра-М, 2003.
Румянцев З. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2004.
Смирнов Э. А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ, 2006.
Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. - Март, 2000. [/sms]
