Последние новости
05 дек 2016, 21:32
Приближается конец 2016 года, время подводить его итоги. Основным показателям финансового...
Поиск

» » » » Реферат: Отбор менеджеров


Реферат: Отбор менеджеров

Реферат: Отбор менеджеров Основными методами, практически реализуемыми здесь до настоящего времени, остаётся анализ биографии и личная беседа. Вместе с тем всё большую популярность получает использование специализированных центров оценки, где удаётся искусственно создавать условия, близкие к реальным.

Первый оценочный центр был создан вблизи Вашингтона в 1943 г. службой стратегической разведки - предшественницы ЦРУ. На первых порах в разведку привлекали гангстеров. Однако вскоре руководство убедилось, что гангстеры для этого вида деятельности не подходят. Именно тогда и был создан специальный центр, куда были привлечены профессиональные психологи.
[sms]В середине 50-х гг., когда американскому бизнесу потребовались высококвалифицированные менеджеры, фирма ATT, используя имеющуюся методику оценочного центра, создала собственный. За четверть века деятельности через этот центр прошло более 200 тысяч испытуемых. В настоящее время в 70 филиалах центра оцениваются уже около 70 тысяч специалистов в год.

Методической работой большинства американских оценочных центров руководит консультационная фирма, расположенная в Питсбурге. Здесь готовят оценочные материалы, новые текстовые методики, которые рассылаются более чем в 1000 подопечных центров, расположенных в разных странах.

В настоящее время оценочные центры созданы большинством крупных фирм. В ФРГ считают, что подобные центры имеют значительные преимущества в сравнении с сотрудниками служб персонала фирм, располагают более широкими возможностями. Консультанты глубже знают свой предмет, могут сравнивать опыт многих компаний, объективно оценивать проблемы заказчика, не думая о реакции их руководства. Эти услуги обходятся достаточно дорого, однако половина ведущих постов замещается с помощью таких фирм. Здесь более широкий диапазон выбора. В среднем подбор консультационной фирмой одной кандидатуры руководителя требует предварительного просмотра личных дел более 4 тыс. кандидатов.

Сегодня требования к менеджеру несколько изменились. В прошлом остался некогда популярный образ руководителя с твёрдой волей, зычным голосом и развитой мускулатурой.

Многие фирмы пользуются методикой английского исследователя Р. Беннета, который предложил выявлять степень проявления следующих 20 качеств личности менеджера: интеллигентность, внимательность, честность, доступность, авторитетность, стремление понимать других, вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях, цельность характера, позитивное отношение к действительности, мужество, решительность, порядочность, чувство юмора, умение слушать, твёрдость, дружелюбие, энтузиазм.

Сегодня большинство экспертов признаёт, что именно от наличия этих качеств менеджера зависит успех компании, а не от наличия того или иного оборудования. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем конкурентоспособности и эффективности. Взгляды менеджеров в последние годы радикально изменились, и затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо грамотно использовать. Так, компания "Ан Джон" оценивает общие затраты на каждого, занятого в течение трудовой деятельности, в 160 его начальных годовых зарплат. Если начальная ставка составляет 25 тыс. долларов в год, то работник на протяжении своей карьеры стоит компании 4 млн. долларов.

Таким образом, сегодня решение, принять на работу сотрудника или нет, стоит миллионы долларов. Именно поэтому, несмотря на высокую плату, многие фирмы предпочитают поручать эту работу специалистам в оценочных центрах.

Как правило, в центрах формируются группы примерно по 12 человек. По результатам оценок жюри готовится специальный доклад, который позволяет организациям-заказчикам принимать решения: о квалифицированности отдельных лиц для занятия определённых должностных постов; о возможности продвижения отдельных лиц по службе; о необходимой подготовке менеджера, требуемой для повышения эффективности его работы;

Были проведены специальные проверки прогнозов ряда центров в США. Оценочные рейтинги, не открывавшиеся для доступа в течение 8 лет, по истечении этого периода оказались правильными в среднем в 87% случаев.

Ниже приведено расписание работы группы менеджеров из 12 человек, которые находились в центре 2,5 дня.

1-й день. Деление на 3 группы по 4 человека и проведение деловой игры, выполняемой в близких к реальным рабочим условиям. Жюри оценило способности к планированию, общению, взаимодействию, умение решать проблемы.

Далее состоялось психологическое тестирование. После ланча - беседы с членами жюри по обсуждению личных целей, мотивации, плана карьеры. Затем - деление по группам и обсуждение различных ситуаций, в ходе которого жюри ставило оценки за знание дела, способность убеждать, гибкость при принятии решений.

2-й день. Индивидуальная работа по принятию решений; каждый получил определённую проблемную ситуацию. После этого - упражнения по работе в психологически сложных условиях: задания даются устно, под напором преподавателя требуется быстро принимать решения, запоминая большой объём информации. После ланча - групповая работа с исполнением ролей в игре по оценке результативности и качества работы. После этой игры - следующая (по решению групповых проблем). Жюри оценивает способности к взаимодействию и лидерские качества.

3-й день. Индивидуальное рассмотрение ситуаций и их презентация в групповом обсуждении.

Посреднические фирмы, специализирующиеся на подборе менеджеров (как правило, среднего звена), довольно многочисленны на Западе. Оказываемые ими услуги высоко оплачиваются заказчиками: обычно это треть годового оклада каждого поставленного работника. Процесс подбора менеджера в среднем занимает до 2 месяцев.

Значительное число этих фирм занимается и управленческим консультированием. Здесь оказываются услуги по всем направлениям кадрового менеджмента, менеджеры фирм-клиентов обучаются навыкам эффективного общения, мотивации и т.д.

Средняя оплата консультанта на Западе колеблется от 400 до 1200 долларов в день, однако стоимость консультативных услуг, как правило, не превышает 3-5 процентов приносимого ими экономического эффекта.

Набор и отбор кадров в Японии существенно отличается по своей технологии от европейского. Здесь он чаще всего реализуется следующим образом: за полгода до окончания учебного года в университете, с которым сотрудничает фирма, сообщается о числе лиц, подлежащих приёму на работу. Одновременно работники кадровой службы фирмы анализируют состав студентов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальное приглашение на работу. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, позволяющий оценить профессиональную подготовку и общеобразовательный уровень кандидата. Кандидаты, успешно сдавшие экзамен, проходят собеседование: в небольших фирмах - с директором, в крупных - с менеджером по персоналу. Кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются в фирму, однако не приступают непосредственно к своим обязанностям, а для них организуют специальный курс обучения, призванный быстро адаптировать новичков к стилю и методам работы фирмы. При этом наиболее эффективной формой обучения считается выездной групповой тренинг. Группа новичков вместе с работником службы персонала выезжает на несколько дней за город, обычно в горы, где знакомится с процедурами, традициями и ритуалами фирмы, в перерывах организуется совместный досуг со спортивными мероприятиями.

В подавляющем большинстве случаев, специальность, полученная в университете, не имеет значения для карьеры работника в фирме (значимо лишь то, какой университет он окончил). Лицо, поступающее в фирму, должно, как правило, пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней, постоянно переходя из подразделения в подразделение.

Отбору кадров придаётся важнейшее значение в деятельности менеджера по персоналу. Сегодня признано, что психология фирмы проявляется через работающих в ней людей. Многие эксперты убеждены, что, встретившись лишь с одним работником какой-либо компании, они могут оценить её в целом. Поэтому любая организация должна привлекать и отбирать людей в соответствии с сегодняшними и завтрашними её потребностями и целями, существующими и планируемыми культурой и климатом. То есть новые работники должны "вписываться" в организацию.

Организационная культура руководителя

Жизненные наблюдения показывают, что хорошее настроение - важнейший стимул повышения эффективности труда. В эксперименте группе плотников предложили построить оранжерею. Необходимо было выяснить, сколько на это потребуется времени. Бригада справилась с работой за два месяца. Оранжерея получилась добротная, эстетически выразительная. Но два месяца - много это или мало? Плотники получили денежные премии и букет цветов. Церемония сопровождалась благодарственными речами, искренней радостью руководителей и последующими персональными благодарностями. Результат ошеломил исследователей. За последующие два месяца бригада выстроила две добротные оранжереи.

Внимание к подчинённым, доброта - это только одно из качеств талантливого организатора. Сопоставление результатов способных и неспособных руководителей позволило выявить черты и качества, которые являются специфичными для талантливых организаторов. Это прежде всего умение сплотить руководящие ядро организации. Для этого необходимо подобрать и расставить людей, которые помогли бы чётко организовать работу коллектива. В одиночку справиться с многочисленными обязанностями руководителя невозможно. Выход один - оставить за собой самые важные дела, а остальные делегировать людям, с которыми начальника связывают взаимопонимание и доверие, осуществлять контроль за их деятельностью, и тогда дела будут идти своим чередом.

Руководитель заряжает своей энергией подчинённых, когда по-научному планирует производственный процесс, определяет перспективу в работе с коллективом и кадровым рабочим и служащим, внедряет самое передовое в практику производства, в руководство людьми, показывает личный пример в работе. Кроме того, он неуклонно претворяет намеченное в жизнь, умело распределяет своё время, искусно подбирает исполнителей и распределяет между ними работу с учётом их индивидуальных способностей, тщательно контролирует выполнение своих заданий, оказывает необходимую помощь каждому подчинённому. Ставит общественное выше личного всегда жизнерадостен, активен, энергичен.

Важнейшая организаторская задача - выявление эффективности, путём управления людьми и коллективами, способов рационализации производства, отношений, которые нельзя обнаружить и изучить с помощью ощущений, восприятия и других психических процессов. Развитая организаторская культура, высокий интеллект особенно важны ещё и потому, что, чем больше знает человек, чем сильнее его мышление, тем он, как правило, ниже оценивает себя и выше - своих подчинённых, в меру возможностей помогает им. Чем менее образован руководитель, чем менее он культурен, тем выше он оценивает себя и ниже, чем они того заслуживают, - подчинённых. Он нередко груб, как правило, считает, что ему не повезло с персоналом. Считает подчинённых лентяями, не интересуется их бытом. Таким образом, развитое мышление помогает организатору лучше работать, эффективнее руководить людьми. В учреждении, на производстве руководитель постоянно сталкивается с решением ряда сложных жизненных задач. Для их решения используются различные приёмы, смысл которых - осознание руководителем собственных действий по улучшению организации управления людьми и производством. Современный руководитель не только сообщает систематизированные знания, но по средством передачи знаний учит подчинённых мыслить самостоятельно, искать и находить ответы на поставленные вопросы, добывать новые знания, участвовать в рационализации производства.

Привычка решать задачи определённым, ранее опробованным путём, психологическая инерция затрудняют решение, а нередко и вообще не дают возможности его найти. Преодолевая косность мышления, используют приём, получивший название "мозгового штурма". В каждом коллективе есть люди, склонные к генерированию идей, и скептики, спорщики, предпочитающие идти проторенными путями и резко выступающие против всего нового, непривычного. Обсуждение той или иной проблемы в коллективе чаще всего не удаётся успешно закончить, так как продуцирование нового наталкивается на возводимые критиками барьеры и нередко не может преодолеть воздвигаемые коллегами препятствия.

Чтобы преодолеть эту трудность и используется "мозговой штурм". При его проведении "генераторы" выдвигают самые неожиданные и смелые идеи в своём кругу, не критикуя друг друга. А затем "критики" обсуждают запротоколированные предложения, деля их на три группы: те, что можно реализовать немедленно; те, что необходимо доработать и после этого можно реализовать; и те, которые не подлежат обсуждению, так как на данный момент их реализовать невозможно.

Таким образом, практичность ума - это способность быстро и гибко применять свои знания и опыт к решению практических задач.

Воспитание дисциплинированности, организация порядка на производстве невозможны без высокой и, конечно, справедливой требовательности к себе и подчинённым. Большое внимание воспитанию требовательности придавал А.С. Макаренко. Он писал: "Если у вас 20 достоинств и 10 недостатков, мы должны к вам пристать: а почему у вас 10 недостатков? Долой пять. Когда пять останется - долой два... Вообще, от человека нужно требовать, требовать, требовать! И каждый человек должен от себя требовать... Получается схема. Нет, получается прекрасный человек, полный своеобразия. С яркой личной жизнью".

Требовательность, моральная ответственность за результаты своей работы обязывают руководителя совершенствовать своё организаторское мастерство, становиться мастером своего дела. К сожалению, в среде руководителей нередко можно услышать разговоры об организаторской одарённости, которую человек получает, чуть ли не от рождения. Это не так. Жизнь заставляет руководить людьми многих гражданских и военных, не имеющих к этому призвания. Но при серьёзном отношении к делу, при трудолюбии, изучении литературы и опыта коллег мастером человеческих отношений может стать каждый. Талантливыми управляющими не рождаются. Правда, одному добиться вершин в этом деле проще, а другому много труднее.

Руководитель-мастер, хороший организатор всегда стремится к новому. Он никогда не удовлетворяется достигнутым и постоянно недоволен собой. В организаторской деятельности нет таких обязанностей, которые можно было бы выполнить без всякой требовательности к себе и подчинённым. Требовательность к себе, ответственность за порученное дело заставляют лучших руководителей экспериментировать, искать новые пути стимулирования подчинённых, творчески строить производственный процесс.

Хороший организатор требователен к себе. Он способен сопротивляться внешнему давлению, но и готов, если это целесообразно, критически преодолевать собственные, ранее выработанные воззрения, откликаясь на многогранные, часто неожиданные изменения в производственном процессе, в отношениях между людьми, в жизни города и страны.

Большая часть организаторской деятельности - поддержание порядка и добрых отношений между людьми. Эта работа никогда не прекращается. Хорошо говорят американцы: "Если в течение полугода Вы ни разу не опоздали на работу, если в течение полугода на работу не опоздал ни один из Ваших подчинённых, если в течение полугода каждому рабочему дню заранее были подготовлены оборудование и инвентарь, Вы можете уверенно сказать, что вы блестящий организатор".

А ведь всё упомянутое не требует особых задатков, не требует генетической предопределённости, а только трудолюбия, способности организовать себя и подчинённых.

По нижеперечисленным вопросам мы хотим определить, каким является анкетируемый руководитель. Для этого мы по результатам опроса оценили каждый ответ по пятибалльной шкале и составили на каждого руководителя диаграмму, дали краткую характеристику и составили прогноз.

 

 

Вопросы для руководителей

1. Образование (специальность)

2. Срок нахождения в роли руководителя

3. Какие усилия Вы приложили для продвижения по службе?

4. С какой динамичностью развивалась Ваша карьера?

5. Проводите ли Вы прогнозирование своей административной

деятельности?

6. Всегда ли Вы на работе в хорошем настроении?

7. Считаете ли Вы, что в другом городе добились бы такого же результата?

8. В силах ли Вы признать свою ошибку и сказать: "Да, я был не прав!"?

9. Какова политика организации в отношении молодых специалистов?

10. Какое место занимает коммуникация в вашей организации?

11. В чём Вы видите своё совершенствование?

12. Часто ли Вы используете информационный мониторинг?

13. Как Вы относитесь к творческим порывам персонала?

14. Прислушиваетесь ли Вы к предложениям своего персонала

или рассчитываете на свой опыт?

15. Поощряете ли Вы порывы персонала, независящих от него технических

условий?

16. Премируете ли Вы персонал при кризисе?

17. Практикуется ли в организации сверхурочные работы?

18. В состоянии ли Вы решить юридическую, ревизионную, директивную и

педагогическую проблемы самостоятельно?

19. Имеет ли организация свои детские сады?

20. Поощряете ли Вы свой персонал лечебно-оздоровительным комплексом

с целью повышения производительности труда?

21. Помогает ли администрация предприятия в решении вопроса о жилье и

коммунально-жилищных услугах?

22. Существуют ли программы обучения и консультации

по индивидуальным планам повышения квалификации?

23. Как часто Вы совершенствуете свои знания? [/sms]

15 сен 2008, 11:17
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.