Последние новости
03 дек 2016, 15:27
Украинские силовики стягивают минометы, танки и реактивные системы залпового огня (РСЗО)...
Поиск



» » » » Реферат: Основные формы объединений предприятий при диверсификации


Реферат: Основные формы объединений предприятий при диверсификации

Реферат: Основные формы объединений предприятий при диверсификации Конкретные формы производственно-хозяйственных объединений предприятий разнообразны и зависят от законодательно установленных "правил игры" в сфере экономики, управления и права хозяйствующих субъектов, которые в совокупности представляют собой, говоря языком экономистов и менеджеров, хозяйственный механизм. При характеристике форм объединений воспользуемся в основном работой, где этот вопрос получил более чёткую систематизацию.

Всё многообразие форм объединений основано на следующих двух принципиальных признаках: отношениях собственности и производственной или контрактной кооперации. Сочетание этих двух признаков, схематично представлено на рисунке 1.
[sms]Сочетание таких двух значений признаков, как наличие производственной кооперации и совместной собственности, выражается в вертикальном комплексе, представляющем собой хозяйственное объединение, основанное на участии головной фирмы в производственных связях (поставщик - потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Такие вертикальные комплексы называются концернами. Концерны неоднотипны, и это определяется национальной спецификой. Они отличаются главным образом степенью производственно-хозяйственной самостоятельности предприятий, входящих в них. Так, например, американские концерны основаны на полном владении филиалами, а западноевропейские и японские концерны состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией - владельцем контрольного пакета их акций. Примером американского типа концерна является один из крупнейших международных концернов мира "General Motors", а европейского типа - "Концерн Де Бенедетти". В российской практике в качестве концернов известны крупнейшие открытые акционерные общества ОАО "Газпром", ОАО "ЕЭС России".

Следующее сочетание значений признаков - наличие совместной собственности и отсутствие производственной кооперации - даёт такую форму объединения, как корпорация. Основное отличие концерна от корпорации состоит в том, что деятельность головной компании и филиалов концерна построена на основе норм хозяйственного права, т.е. отношения внутри объединения регулируются законодательством на уровне государства. Отношения же внутри корпорации построены и регулируются внутренними административными нормами, правилами и решениями её руководства.

В случае концерна степень контроля головной компании над филиалом определяется величиной доли её участия в капитале (уставном фонде) и нормами законодательства, принятого в стране. Владение более чем 50% доли акционерного капитала филиала позволяет головной компании получить "родительские права", которые реализуются в виде возможности проводить свои решения на общем собрании акционеров, назначения своих ревизоров, представителей в руководстве, распоряжения частью прибыли филиала, но только в пределах установленных размеров дивидендов. Одновременно головная компания не несёт риска дочерней фирмы, не отвечает за её убытки, если другое не оговорено в законодательстве.

Характеризуя преимущества и недостатки связанной (родственной) диверсификации, т.е. вертикальной интеграции, следует выделить такие её сильные стороны, как стабильность хозяйственных связей, гарантированность поставок, контроль над ресурсами, ускорение оборота капитала и окупаемость затрат, доступ к технологиям. Основная слабая сторона вертикальной интеграции состоит в потере действия рыночных сил внутри объединения. Известно, что во внутреннем обороте концерна используются не рыночные, а условно-расчётные цены (трансфертные цены), что может сдерживать снижение издержек и освоение новых технологий, поскольку устраняется конкуренция.

В случае объединения типа концерна перед головным предприятием встаёт дилемма: самой организовать дочернюю фирму, начиная от организации производства, закупки сырья, подготовки кадров и решения других вопросов нормальной работы, или приобрести уже существующее предприятие. В пользу второй альтернативы говорят следующие преимущества: во-первых, экономятся вложения в основной капитал, наём и подготовку кадров и тем самым распределяется риск своих вложений; во-вторых, прямой контроль в большой организации менее эффективен, чем договорные отношения между головным предприятием и дочерней фирмой. Подтверждением этого является опыт японских фирм, которые вертикальную интеграцию строят на основе договорных отношений (система долгосрочных контрактов) при сохранении фирмами - участниками значительной хозяйственной самостоятельности.

В то же время в мировой практике широкое распространение получила частичная интеграция (квазиинтеграция), при которой часть необходимой предприятию продукции закупается на рынке, а остальная производится на собственных предприятиях. Это даёт возможность предприятию сопоставлять цену и качество своей продукции с продукцией конкурентов.

Ранее нами отмечалось, что состояние таких значений признаков, как наличие совместной собственности и отсутствие производственной кооперации, определяет такую форму объединения в рамках единого юридического лица, характерную для несвязанной (неродственной) диверсификации, как корпорация (диверсифицированная фирма или конгломерат).

История российского предпринимательства свидетельствует, что многие предприятия приобрели значительные капиталы за счёт в основном торгово-посреднических операций. Объективное снижение эффективности таких операций в процессе становления цивилизованных рабочих отношений привело к тому, что диверсификация капитала превратилась в наименее рискованный путь выживания. Появилась тенденция к переходу на производство более простых товаров и свертыванию отдельных направлений товарной политики, как, например, сервисное обслуживание потребителей. Прежде всего эта примитивизация была характерна для предприятий военно-промышленного комплекса. Такая тенденция имеет явно негативный характер, поскольку снижается конкурентоспособность предприятия в результате неиспользования мощного научно-промышленного потенциала.

Разновидностей формы объединения, какой является корпорация, встречается несколько. Прежде всего это зависит от меры самостоятельности в процессе объединения так называемых стратегических хозяйственных единиц или бизнес-единиц. Как правило, для этих подразделений ("центрам прибыли") характерны следующие черты:

конкретная ориентация по продукту;
точный целевой рынок;
собственная стратегия;
наделение определённой ответственностью и правом за реализацию стратегий;
контроль над своими ресурсами;
конкретные конкуренты.
Если эти бизнес-единицы получают статус юридического лица (дочерние фирмы), то тогда появляется потребность в создании финансового холдинга с целью эффективного управления.

Финансовый холдинг представляет собой тип финансовых компаний, которые создаются для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путём владения их контрольным пакетом акций.

Когда в объединении появляется самостоятельный финансовый центр, в качестве которого может выступать не только финансовый холдинг, но и банк, то речь идёт о финансово-промышленной группе (ФПГ), т.е. группе финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные для решения общих задач. На конец января 1996 г. в России функционировало 28 официально зарегистрированных ФПГ, созданных в большинстве своём по отраслевому признаку.

Согласно Закону РФ "О финансово-промышленных группах", принятому Государственной думой РФ в октябре 1995 года под ФПГ понимается совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочернее общества, либо полностью либо частично объединившие свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных или иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создания новых рабочих мест.

В соответствии с указанным законом правомочны две основные разновидности организации ФПГ: холдинг и система участия (объединение капитала). Холдинг, как разновидность ФПГ, состоит из материнской и дочерних компаний, где первая владеет вторыми, имея в их уставном капитале контрольные пакеты акций. Подобная разновидность ФПГ организуется путём поглощения (скупки) или создания новых, зависимых по собственности предприятий. Однако такая разновидность ФПГ встречается крайне редко. В отечественной практике все холдинги можно разделить на следующие группы:

государственные, у которых доля государственной собственности составляет 100% в уставном капитале;
частично государственные, у которых доля государственной собственности составляет около 50%;
"новые холдинги", созданные без участия государства (ОЛБИ-Дипломат, Холдинг-центр).
Следующим сочетанием значений признаков, которые формируют определённую форму объединения, является комбинация таких значений признаков, как отсутствие совместной собственности и производственной кооперации. Такая форма известна как "совместные предприятия". Как правило, они представляют собой отдельные организационные структуры, в которые каждый из участников осуществляет определённые инвестиции. Совместная деятельность основана на объединении различных возможностей партнёров для получения добавочной прибыли. В России сложилось несколько иное понимание термина "совместное предприятие", которое чаще всего подразумевает участие иностранных партнёров. Зарубежная практика организации совместных предприятий направлена в основном на финансирование новых, рискованных проектов, где партнёры договариваются о распределении ответственности, риска и доходов.

Сочетание таких значений признаков, как наличие производственной кооперации и отсутствие совместной собственности, положено в основу форм хозяйственных объединений, называемых стратегическими альянсами, под которыми понимается создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации.

Как было сказано выше, в основе таких союзов лежит не объединение собственности, а только партнёрство в производственной или научно-технической сферах деятельности. В большинстве своём такие стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли.

Положительной стороной стратегических альянсов считается то, что они быстрее реагируют на изменение рынка и технологий, позволяют более рационально расходовать ресурсы и уменьшить конкурентный риск. В США такие альянсы называют виртуальными корпорациями. В рамках альянсов развиваются доверительные отношения между фирмами партнёрами и в конечном счёте достигается синергетический эффект от совместного использования квалифицированных кадров и возможностей доступа на мировой рынок через распределительные сети партнёров.

В мировой практике известны, например, объединение IBM, Motorola, Apple Computer для разработки операционной системы и микропроцессора для нового поколения ПЭВМ. Для создания портативной ЭВМ марки Power Book объединяли свои усилия компании Conu и Apple. Также совместным проектом фирм США и Японии является разработка цифрового фотоаппарата. После его создания конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнёры начинают самостоятельно осуществлять производство и реализацию новинки, конкурируя друг с другом, если не установят договорные отношения о разделе рынка. Есть примеры участия и российских крупных корпораций в стратегических альянсах, так, известны альянсы из "ГАЗПРОМа" и Shell, Sudanko и Brutish Petroleum.

Основное отличие стратегических альянсов от совместных предприятий состоит во временной ограниченности их функционирования и менее жестких и детальных договорённостей в организации их деятельности. Компании, составляющие альянс, расторгают договорные отношения по мере их необходимости.

Достаточно подробное рассмотрение различных форм и разновидностей объединений как вариантов диверсификации говорит о том, что их создание является как бы реакцией на изменение конъюнктуры рынка, в борьбе за который крупные корпорации идут на слияние и поглощение, создают временные стратегические альянсы с целью использовать благоприятную ситуацию и ослабить конкуренцию.

Однако в управлении диверсифицированными предприятиями возникают проблемы, которые прежде всего связаны с разграничением полномочий. Здесь встаёт задача в нахождении оптимума между степенью сохранности контроля из единого центра и предоставлением определённого уровня самостоятельности бизнес-единицам. Таким образом, необходима такая система управления, которая бы при широких полномочиях руководителей бизнес-единиц давала возможность осуществлять эффективный контроль со стороны центрального руководства.

Известно, что в качестве основных функций центрального управления в диверсифицированной компании выступают следующие:

а) управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния и продажи подразделений, а также распределение ресурсов. Центр может более эффективно распределять ресурсы, чем рынок, который требует определённых затрат, связанных с осуществлением сделок (транснациональные издержки);

б) формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;

в) обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения синергетического эффекта;

г) осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Учитывая, что опыт диверсификации в развитых странах несравненно больший, рассмотрим организацию управления диверсифицированными компаниями на примере германской корпорации "Байер".

Компания-учредитель (родительская компания) владеет контрольным пакетом акций всех подконтрольных (дочерних) компаний, обладающих значительной степенью автономии. Управленческие единицы штаб-квартиры компании не несут ответственности за деятельность дочерних компаний. Представители совета директоров компании-учредителя, как правило, входят в состав совета директоров дочерних компаний.

Производственно-хозяйственная деятельность корпорации "Байер" сосредоточена в шести направлениях (секторах): полимеры, органическая химия, медикаменты, химия для сельского хозяйства и дома, фотокинопродукция.

Контроль за деятельностью корпорации осуществляет наблюдательный совет, состоящий из 22 человек, а непосредственное управление - совет управляющих (9 человек), несущий коллективную ответственность за деятельность корпорации в целом. Совету в его деятельности помогают следующие организованные в его составе комитеты: по координации и технологии, по логистике и сервису, защите окружающей среды и технике безопасности, трудовым ресурсам.

Ряд управленческих функций сосредоточен в штабном подразделении корпорации, которое включает следующие отделы: корпоративного планирования; корпоративных финансов; координации и контроля региональной деятельности; права, патентоведения и страхования; анализа и контроля корпоративной деятельности; связи с общественностью; совершенствования управления и координации международной кадровой политики.

Другие функции, которые не выполняются в штабном подразделении, сгруппированы в пяти сервисных подразделениях:

- административные услуги (закупки, транспортные и распределительные услуги, реклама, бухгалтерское дело, информационное обслуживание);

- трудовые ресурсы (кадровая политика в целом и для отдельных предприятий корпорации, управленческие кадры, пенсионное обеспечение);

- подразделение, курирующее работу администрации отдельных предприятий, а также вопросы окружающей среды и техники безопасности;

- централизованные НИОКР (химические исследования, технические разработки в области сервисного обслуживания);

- централизованная инженерная деятельность (инженерная разработка проектов, система безопасности на заводах и техническая инспекция, утилизация отходов, системы контроля за технологическими процессами, централизованная организация рабочих семинаров).

Каждое из перечисленных выше направлений производственно-хозяйственной деятельности, в свою очередь, подразделяется на отдельные группы бизнеса, действующие независимо и полностью отвечающие за конечные результаты своей работы. Например, полимерный сектор включает в свой состав следующие группы бизнеса: пластики, синтетические резины и нити и др. Из сказанного выше видно, что оргструктура концерна "Байер" построена по продуктовому признаку. Вместе с тем в основу организационной структуры могут быть положены и другие признаки: географические, рыночный (сегментный) и даже их комбинации.

В то же время можно выделить и ряд общих моментов в управлении диверсифицированными предприятиями за рубежом. Как правило, в таких предприятиях выделяются три уровня управления:

Высший уровень (top management) состоит из совета директоров или наблюдательного совета и правления. Совет директоров формирует общую стратегию компании, а правление отвечает за её реализацию. Конкретное распределение обязанностей между ними регулируется национальным законодательством, а в России - в основном Гражданским кодексом РФ (Часть 1) и Законом РФ "Об акционерных обществах".

На совет директоров в основном возлагается:

разработка стратегических направлений и целей развития предприятия;
определение структуры капитала и направлений диверсификации;
принятие решений о слияниях и поглощениях, образовании альянсов и заключении других партнёрских соглашений;
контроль работы правления, оценка его управленческой деятельности.
Вполне естественно, что совет директоров сам не разрабатывает указанные решения, а лишь обсуждает их и оценивает на основе рекомендаций специализированных структур, создаваемых при совете директоров.

Правление, в свою очередь, разрабатывает текущую хозяйственную политику в рамках общей стратегии и организует её выполнение, осуществляя координацию деятельности на предприятии. Как правило, важнейшие задачи правления состоят в:

а) текущем планировании деятельности;

б) разработке и организации выполнения конкретных программ реализации стратегии и достижения поставленных целей;

в) руководстве всеми направлениями предприятия, делегировании полномочий на более низкие уровни управления, контроле прибыльности операций и состояния финансов и т.д.

Средний уровень (middle management) включает центральные службы управления (stoffs). Они осуществляют важнейшие функции управления и представлены функциональными службами: маркетинга, финансовой, планирования, НИОКР, координации, учёта и контроля и т.д. Роль этих служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций для принятия решения менеджерами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных компаниях эти функции могут выполняться также и на уровне бизнес-единиц. В таких случаях центральные службы выполняют методическую и координирующую роли по отношению к уровню подразделений.

Низовой уровень (lower management) представлен производственными отделениями (divisions) и стратегическими хозяйственными единицами (бизнес-единицами). Менеджеры данного уровня управления имеют определённую самостоятельность, рамки которой существенно зависят от места в системе управления компанией.

Даже на первый взгляд видно, что управление диверсифицированными предприятиями представляет собой далеко не простую задачу. Это прежде всего связано с тем, что взаимодействуют такие факторы, как формирование корпоративной культуры, мотивация персонала и др.

В этой связи важно знать не только те выгоды, которые несёт в себе диверсификация, но и те издержки, которые сопровождают этот процесс.

Прежде всего это рост доли постоянных издержек в полных издержках предприятия при связанной вертикальной диверсификации (интеграции). В основном это связанно с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Для несвязанной же диверсификации характерен большой риск. Примером является диверсификация европейских автомобильных компаний в период спада производства в 1980-е годы, когда они начали приобретать или организовывать предприятия, не связанные с их основной деятельностью (фармацевтические, косметические, страховые), но вскоре были вынуждены отказаться от такой деятельности ввиду её нерентабельности.

Вместе с тем немало причин в проведении неэффективной диверсификации лежит в недостаточной проработанности методического инструментария использования для этого методов и моделей стратегического менеджмента, и, в частности, таких, как применение стратегического отраслевого анализа, методов моделирования стратегий, их оценки и выбора, а также разработки программ и планов реализации этих стратегий. Именно эти вопросы будут предметом рассмотрения в дальнейшей части настоящего исследования применительно, прежде всего к несвязанной (неродственной) диверсификации, поскольку именно этот вид подвержен наибольшим рискам и последующим издержкам. [/sms]

15 сен 2008, 11:01
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.