Последние новости
04 дек 2016, 21:59
Все ближе и ближе веселый праздник – Новый год. Понемногу начинают продавать...
Поиск

» » » » Реферат: Организационно-управленческие отношения в системе корпоративного менеджмента


Реферат: Организационно-управленческие отношения в системе корпоративного менеджмента

Реферат: Организационно-управленческие отношения в системе корпоративного менеджмента В отличие от общего менеджмента предприятия "организация" является важнейшей функцией корпоративного управления. Это обуславливается наличием огромного количества организационно-управленческих связей, выражающих собой многослойную систему различных отношений (производственные, экономические, финансовые, рыночные, правовые и социальные) между материнской компанией и дочерними предприятиями, между дочерними предприятиями, компанией и государством. Это вытекает из самой сущности корпорации, как структуры, состоящей из множества образований различного профиля и направления деятельности. Именно от качества организационно-управленческих связей между материнской компанией и дочерними предприятиями, а также между дочерними предприятиями с одной стороны и компанией и государством с другой стороны зависит во многом успешное функционирование компании в целом и ее составных частей.
[sms]Достижение высокой степени качества связей возможно только в том случае, если при их установлении следуют ряду принципов. Основными из них являются: любая корпорация (АО, холдинг, ФПГ, концерн) представляет собой единое целое, отражающее как интересы компании в целом так и структур, входящих в нее. Это означает что все отношения, существующие между компанией и ее дочерними предприятиями должны быть оформлены соответствующими организационно-управленческими связями, определенным образом упорядоченными.

Эта упорядоченность выражается в том, что их содержательная сторона проявляется в их направленности на достижение синергического эффекта, ради которого и создается корпорация. Организационно это достигается через участие предпринимательских структур и назначении лиц в Правление, Совет директоров компании. Последний представляет собой исполнительный орган управления, устанавливающий не только корпоративную стратегию, задачей которой является создание большей прибавочной стоимости, чем, сумма прибавочных стоимостей его подразделений, но и роли линейных менеджеров на уровне предпринимательских структур. Последние должны обеспечивать конкурентоспособность своей предпринимательской структуры и следовать своей роли, закрепленной за ними; в основе формирования организационно-управленческих связей должен лежать учет основных признаков, по которым происходит слияние различных предпринимательских структур (см. рис. 1).

К примеру в основу образования всемирно известного германского концерна "Даймлер-Бенц" был положен технологический (производственный) признак. Речь идет о том, что ключевые области его бизнеса (в основном транспортные средства и системы) идентифицируются с понятием интегрированного технологического концерна.

 

Рис. 1. Классификация слияния

Такой аспект интеграции приобрел во многих областях бизнеса решающее значение, это обуславливается тем, что на рубеже XX-XXI веков многие проблемы из-за высоких темпов развития технологий стали комплексными. Клиенты хотят иметь дело с одним производителем, а не многими:

организационно-управленческие связи должны рассматриваться как важнейший организационный потенциал развития как экономики компании, так и ее предпринимательских структур;
постоянное совершенствование этих связей является первостепенной задачей корпоративного менеджмента. Они применительно к корпорации будут эффективны только тогда, когда они способствуют развитию творческого характера деятельности, когда корпоративная дисциплина становится нормой поведения как материнской, так и дочерних фирм. Это достигается с помощью сбалансированности бизнес-портфеля концерна. Эта сбалансированность определяется:
жизненным циклом продукта в растущих и зрелых областях бизнеса;
размером отдельных областей бизнеса;
использованием существующих прогрессивных технологий и перспективами появления новых;
развитие организационно-управленческих связей должно вести к усилению планомерности организационного развития корпоративной экономики, что задает необходимый ритм и согласованность в проведении конкретных действий. Это также говорит о том, что развитие организационно-управленческих отношений должно носить эволюционный характер;
чем сильнее цели корпорации становятся достоянием предпринимательских структур, входящих в нее, тем большим корпоративным организационно-управленческим потенциалом обладает компания. Этот потенциал обеспечивает относительную устойчивость корпорации в целом и ее структур в динамично изменяющейся хозяйственной среде.
Оптимизация организационно-управленческих связей должна стать первостепенной задачей корпоративного управления. Ее особенность состоит в том, что она должна осуществляться как на уровне корпорации, так и отдельных предпринимательских структур. Она выражается в оптимизации ресурсов по осуществлению таких функций, как производство, сбыт, НИОКР, логистика, управление персоналом, финансами и т.д.

В эффективном использовании вышеназванных принципов для установления рациональных управленческих связей важную роль, как об этом свидетельствует практика работы зарубежных компаний, играет разработка организационной концепции в каждой компании. Она в своей основе нацелена на то, что выбор организационных связей должен исходить из стимулирования индивидуальности и творческого потенциала руководящих кадров и сотрудников по эффективному использованию интегрированного потенциала предприятия. Исходя из этого в ней делается акцент на саморегулирование предпринимательских структур на основе согласованных целей на уровне концерна. Обязательным условием этого является наделение руководителей структурных единиц необходимыми компетенцией и ответственностью. В тоже время управление по функциям осуществляется в соответствии с разделением концерна на продуктово-рыночные группы (сегменты) и структурные единицы (предпринимательские предприятия). Здесь должен действовать принцип: чем глубже структурировано предприятие по своей продуктовой палитре и процессам на однородные части, тем больше имеется возможностей для децентрализации решений основных, вспомогательных и комплексных функциональных задач и ограничения централизованных функциональных задач.

В упорядочении и развитии организационно-управленческих связей получила заметное распространение так называемая теория интегрированного управления. К примеру на "Мерседес-Бенц" разработали трехкритериальную концепцию интегрированного управления. Суть ее состоит в том, что на этапах разработки, планирования и подготовки производства ставятся комплексные задачи, охватывающие продуктово-рыночные сегменты, отделения.

В зависимости от того, проста или комплексна задача, можно выбрать для ее решения наиболее гибкие формы кооперирования между различными заинтересованными структурными единицами, а при необходимости привлечь партнеров со стороны. Как правило, такая постановка задачи носит стратегический характер и решается в рамках корпорации.

Напротив, для серийных продуктов на этапе их использования (рыночный цикл) ставятся оперативные задачи. Поскольку количество таких задач на предприятиях с серийным производством больше, чем проектных задач, то создаются жестоко связанные структуры с однозначно определенными целями, компетенцией и ответственностью. На этапах разработки, планирования и запуска продукции в производство философия синхронного инжиниринга в рамках проектной организации находит все большее признание в качестве концепции управления и регулирования, а на этапе рыночного использования, наоборот, реализуется концепция ориентации управления и регулирования на отделения. Обе концепции выражают философию "предприятия в предприятии": создаются центры продуктов и услуг.

Именно этот последний аспект явился важной предпосылкой при реорганизации системы управления на "Мерседес-Бенц". Внедренная в начале 1993 г. новая система управления, прежде всего, имела целью усилить полномочия и ответственность децентрализованных структурных единиц, например производства и сбыта, в качестве центров результативности.

Вместе с тем жизнь не стоит на месте: что-то закрепляется и развивается, а что-то отмирает. Это означает, что рассмотренные методы и формы управления должны находиться в постоянном движении. И чем полнее они адаптированы к хозяйственной среде, тем успешнее осуществляется управление. Это в свою очередь требует хотя бы в общих чертах установить основные направления повышения эффективности управления. [/sms]

15 сен 2008, 10:39
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.