Последние новости
05 дек 2016, 21:32
Приближается конец 2016 года, время подводить его итоги. Основным показателям финансового...
Поиск

» » » » Реферат: Кадры предприятий питания и гостиниц, их воспроизводство и использование


Реферат: Кадры предприятий питания и гостиниц, их воспроизводство и использование

Реферат: Кадры предприятий питания и гостиниц, их воспроизводство и использованиеСОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ *

1. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ *

1.1 Рынки рабочей силы *

1.2 Наём, отбор и подбор персонала *

1.3 Социализация и адаптация персонала *

2. АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ РЕСТОРАНА ООО "БРИДЖТЕЙН" *

2.1 Характеристика предприятия *

2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами *

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени *

ЗАКЛЮЧЕНИЕ *

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ *
[sms]ВВЕДЕНИЕ

Одна из сфер управления стратегически важна для общественного питания - управление персоналом. Персонал играет фундаментальную роль в системе оказания услуг в области общественного питания и является важнейшим ресурсом ведения бизнеса. В предыдущей главе расе . ривалось оказание услуги с точки зрения ее содержания и процесса производства. Эта глава является продолжением предыдущей и акцентирует внимание на персонале.

Персонал - жизненно важный фактор, поскольку качество организации дела и человеческие контакты, начинающиеся для клиента с момента входа в ресторан, существенно отражаются на восприятии им заведения. Прямой контакт клиента и оператора, уникальный и неповторимый, являет собой момент истины или скорее решающий момент для "конструирования" услуги и ее ценности в глазах клиента. Но даже превосходная "конструкция" не имеет большого значения, если персонал не способен передать клиенту чувство удовольствия от встречи с ним и его обслуживания. Персоналу не всегда легко дается выражение искреннего желания обслужить клиента. Опыт обслуживания не всегда позитивен, не всегда дает чувство профессионального удовлетворения, высокой самооценки и эмоционального выражения удовольствия от процесса оказания услуги. Если сотрудник не ощущает на предприятии хорошей атмосферы, понимания, желания помочь со стороны коллег и руководства, ему нелегко будет поддерживать на высоком уровне качество эффективных и интерактивных контактов с клиентом.

В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

постановки точных целей и задач компании;

разработки эффективной организационной структуры;

кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.
Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большей уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же вареным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Целью курсовой работы является изучение управлением кадрами предприятий питания и гостиниц, на примере ресторана ООО "Бриджтейн".

Задачи курсовой работы: изучить теоретические аспекты управления персоналом предприятий питания и гостиниц, провести анализ обеспеченности ресторана ООО "Бриджтейн" трудовыми ресурсами, а также пронализировать использования фонда рабочего времени ресторана ООО "Бриджтейн".

1. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ

1.1 Рынки рабочей силы

Трудовые ресурсы организация черпает в основном извне, используя внешний рынок рабочей силы. Однако существуют и внутренние возможности для заполнения вакансий. Поэтому обеспечение организации трудовыми ресурсами является как процессом подбора кадров из внешней среды, так и процессом подготовки, обучения, роста и продвижения собственных работников. Оба процесса применяются в организациях, так как в разных ситуациях то один, то другой метод оказывается более предпочтительным. Для того, чтобы определиться, из внешнего или из внутреннего рынка рабочей силы лучше заполнить вакансию, необходимо разобраться в преимуществах и недостатках каждого из них.

Преимуществами подбора персонала внутри организации являются следующие:

возможность продвижения работников, удовлетворения их потребности в служебном росте и самовыражении, повышение сплоченности в коллективе, совершенствование социально-психологического климата;

отсутствии издержек, связанных с проведением отборочного конкурса и адаптацией в организации;

хорошее знание сотрудником специфики организации, посвященность в цели и миссию организации;

достоверная характеристика на сотрудника, максимальное знание профессионализма сотрудника, его способностей;

возможность быстрого замещения вакантной должности;

возможность повысить интерес молодежи к образованию, создать сильную мотивацию сотрудников.
К недостаткам подбора персонала внутри организации можно отнести следующие моменты:

небольшие возможности выбора;

готовность нести высокие расходы на постоянное повышение квалификации сотрудников;

отсутствие "свежего" взгляда на недостатки работы организации, стремление понравиться, угодить;

вероятность конфликта среди работников из-за конкуренции, соперничества, субъективизма при назначении на новую должность;

зависимость руководства от сотрудников, которые долгое время проработали в организации, но не имеют уже должного уровня восприятия.
Ресторанно-гостиничный бизнес отличается достаточно высокой текучестью кадров, большим количеством временных работников или занятых неполный рабочий день, значительной долей обслуживающего персонала. Возможности роста или выдвижения на руководящие должности из собственной среды довольно ограничены, хотя не следует сбрасывать со счетов эту возможность. Руководитель обязан замечать стремление сотрудников к профессиональному росту, особенно молодых, имеющих хороший образовательный уровень. Только при таком отношении руководства в коллективе будут оставаться лучшие кадры. Поэтому тактика обеспечения трудовыми ресурсами должнд заключаться в том, что в первую очередь при наличии вакансии необходимо подумать о том, есть ли среди собственных сотрудников подходящая кандидатура. Если же речь идет о перспективной кадровой единице, то целесообразно дать время одному или нескольким кандидатам из собственных сотрудников для подготовки к новой должности: пройти курсы переподготовки или повышения квалификации, стажировку, разработать предложения или инновационные проекты и т.д. Тогда дальнейшее назначение на новую должность будет обоснованным и компетентным.

Рассмотрим преимущества и недостатки подбора кадров из внешнего рынка рабочей силы. В качестве преимуществ можно назвать следующие:

большая возможность выбора наиболее подходящей кандидатуры, с применением процедуры поэтапности отбора, назначением испытательного срока и т.д.;

внесение необходимой новизны в работу организации, получение нового' творческого импульса для всего коллектива в целом;

нового работника воспринимают "с чистого листа", т.е. он не несет на себе ореола недостатков, обид, конкуренции;

привносит знания и опыт, полученные в другой организации, что полезно с точки зрения сравнения и использования;

необходимость в адаптации нового сотрудника стимулирует коллегиальность, усиливает корпоративные связи, способствует вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений;

спрос в кадрах удовлетворяется непосредственным образом посредством приема на работу.
К недостаткам подбора персонала за пределами организации можно отнести следующие:

большие расходы при подборе кандидатуры;

ориентация на постоянный прием кадров со стороны способствует росту текучести кадров;

возможно отрицательное воздействие на климат в коллективе;

требуется адаптация в новых производственных условиях, испытательный срок, который может быть и неудовлетворительным;

недостаточное знание деловых и личностных особенностей нового сотрудника, неуверенность в его приверженности новому делу.
Разумеется, зная преимущества и недостатки привлечения рабочей силы из внешнего рынка труда, можно добиваться ситуации, когда максимально учитываются преимущества и нивелируются недостатки за счет применения специальных методов управления. В ресторанно-гостиничном бизнесе в последнее время возникает настоятельная потребность в специалистах, менеджерах, опытных работниках, выполняющих функции обслуживающего персонала. Зачастую, например, в ресторан, созданный в восточном стиле, требуется шеф-повар, владеющий китайской или корейской кухней. В таких случаях используют услуги даже международных кадровых агенств и приглашают соответствующих специалистов из Китая или Кореи. Данный способ привлечения рабочей силы является наиболее дорогим и оправдывает себя в том случае, если наличие данного профессионала действительно повышает эффективность деятельности организации: улучшается качество блюд, становится более разнообразным меню, изменяется статус ресторана, усиливается привлекательность для клиентов и т.д.

Для того, чтобы трудовые ресурсы превратились в реальные кадры, реально действующих сотрудников организации осуществляется кадровый менеджмент как особая сфера деятельности в управлении организацией.

 

 

 

1.2 Наём, отбор и подбор персонала

 

В ресторанном бизнесе, в отличие от других видов бизнеса, есть принципиальные отличия - высокий процент текучести кадров, необходимость постоянной работы по поиску новых специалистов. Это связано со многими причинами - частые стрессы, необходимость постоянного самоконтроля, тяжелые условия труда в производственных подразделениях кухни, сменный график, работа в ночное время. Все эти факторы и порождают высокий уровень напряженности, текучесть кадров, постоянный поиск лучшего, спокойного места и как следствие - постоянную необходимость привлечения дополнительных кадровых ресурсов.

В большинстве случаев новые работники обладают более высокой квалификацией, и если администрация ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.

Поиск новых работников должен иметь характер тщательно разработанной кампании, целью которой является проведение конкурса среди максимально возможного числа квалифицированных и заинтересованных претендентов.

Для подбора кандидатур в ресторанном бизнесе на различные уровни управленческой структуры используются различные методы. Для найма младшего обслуживающего персонала используется такой традиционный метод, как объявление. Приносит пользу помощь общественных агентств по трудоустройству и содействие профессионально-технических школ и колледжей.

На должности поваров, кондитеров, барменов и других работнике::, относящихся к категории старшего обслуживающего персонала, рабе/пики приходят по окончании специальных учебных программ в высших школах, техникумах и колледжах. Но и в этом случае публикации объявлений и участие общественных советов по трудовому найму могут быть весьма полезными.

Для найма на должности руководителей помощь бюро по трудоустройству вряд ли принесет пользу, т.к. речь может идти о специалистах, которые не нуждаются в различных бюро. Личное знакомство либо целенаправленные беседы с уже известными кандидатами - вот те способы, к которым чаще всего прибегает администрация в привлечении на предприятие необходимого специалиста.

В случае, когда претендентов много, требуется определенное время для того, чтобы, сокращая постепенно список кандидатов, остановиться на тех, чей уровень подготовки соответствует требуемому. При этом, точное описание квалификационных характеристик является необходимым условием отбора, в противном случае администрация может столкнуться с обвинениями в протекционизме при подборе руководителей.

Процесс подбора кадров начинается тогда, когда наряду с вакантными должностями имеется определенный список претендентов.

Первым элементом в этом процессе является сбор данных о претендентах, который проводится чаще всего путем заполнения анкет и автобиографий. На этом этапе бывает достаточно обсуждения кандидатур. Претенденты, по объективным данным не соответствующие заявленным знаниям или опыту, из дальнейшего процесса исключаются.

В дальнейшем процесс подбора кадров проходит через несколько фаз: (1) личные беседы с претендентами; (2) тестирование, если оно необходимо из-за специфических условий труда, (3) выяснение причин увольнения с предыдущих мест работы, и (4) практические испытания. На всех этих этапах происходит отбор кандидатов до тех пор, пока не определены наиболее подходящие кандидатуры.

В индустрии гостеприимства большое значение имеют личные беседы с претендентами. Поэтому очень важно, чтобы работники, проводящие беседы, были специальным образом подготовлены и чтобы такие беседы с претендентами проводились не однажды и не с глазу на глаз. Желательно, чтобы хорошо продуманный и организованный процесс проводился в определенной последовательности, что дает проверенные положительные результаты. Хорошо также иметь список вопросов, которые должны обсуждаться с претендентом. Это позволяет не упустить в разговоре что-либо важное.

К сожалению, в ресторанно-гостиничном бизнесе бывают случаи, когда срочно нужен работник и нет времени для проведения сложного и длительного отбора. Однако срочность проведения такой работы не должна устранять всех этапов отбора, а лишь ускорять их проведение. В тех случаях, когда возникает подобная ситуация, у руководителя в запасе есть замечательная возможность пригласить на замещение вакантной должности своего работника с неполным рабочим днем. Такое дополнительно оплачиваемое выполнение срочных обязанностей может быть осуществлено без задержек. Это позволяет сгладить остроту ситуации и дает возможность провести процесс подбора кадров в его логической последовательности, т.к. поспешное назначение на освобождающуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям в будущем.

Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится производственная ориентация и адаптация нового работника.

В программе производственной ориентации работника должны учитываться все аспекты его работы на предприятии. Трудно себе представить, чтобы в той нервозной обстановке, которая неизменно сопутствует проведению бесед с претендентом, он мог запомнить специфические для каждой организации сведения, как, например, место и время работы, функциональные обязанности, фамилии и имена сослуживцев и т.п. Все эти важные с первого же. дня работы вопросы не должны вызывать у работника проблем. Правила, нормы, льготы и другие важные для поступающего на работу в организацию условия полезно иметь в напечатанном виде в форме буклета или брошюры. Такой материал можно использовать в дополнение к проводимым беседам. И, наконец, программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией предприятия в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива.

Исследования психологов показывают, что работники, пришедшие на предприятие или организацию со стороны, в течение шести месяцев могут испытывать состояние стресса, вызванного неясностью для них социально-психологического климата в коллективе. Наиболее трудными считаются первые недели. И действительно, как показывает практика, в течение первых нескольких недель работы в ресторане происходит значительное в процентном отношении число увольнений новых сотрудников. Очень часто это бывает связано с отсутствием программ ориентации в раннем периоде адаптации работника на его новом рабочем месте.

Процесс ориентации естественным образом переходит в следующую стадию собственно производственной адаптации. Все вновь приходящие нуждаются в определенной адаптации.

Занятия по производственной адаптации должны учитывать потребность новых работников в тех знаниях, которые необходимы работнику на его рабочем месте. Несколько больший объем знаний не повредит, т.к. следует иметь в виду возможную перспективу дальнейшего продвижения нового работника по служебной лестнице. Программа должна быть приближена к функциональным обязанностям работника, которые вытекают из характеристики выполняемых им работ.

Последующие тренировочные программы, проводимые с целью обучения техническим и поведенческим аспектам выполняемой работы, должны проводиться на рабочем месте.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Схема поиска и отбора кандидатов выглядит в ресторанном бизнесе следующим образом:

При возникновении вакансии руководитель подразделения (ответственный сотрудник) заполняет заявку по существующей форме. Форму необходимо заполнить по всем указанным критериям. Указывая "основные должностные обязанности" и "навыки и знания необходимые для выполнения основных должностных обязанностей", руководитель подразделения (ответственный сотрудник) должен понимать, что чем четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена заявка. Заявку на подбор персонала необходимо заполнять в присутствии менеджера по персоналу.

По указанным в заявке критериям формируется рекламное объявление. Средства размещения рекламы: СМИ, Internet, при необходимости кадровые агентства.

Сбор, анализ и отбор резюме.

I cсобеседование с менеджером по персоналу, при этом кандидаты заполняют анкету (разработанную специально для Службы персонала). По итогам менеджером по персоналу заполняется оценочный лист и Лист согласования.

При необходимости проводится тестирование.

II собеседование с руководителем подразделения (ответственным сотрудником), направленное на оценку профессионального уровня.

В случае если предоставленный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия приема и подписанный руководителем Лист согласования возвращается в Службу персонала, которая готовит пакет документов для Отдела кадров.

По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу. При отсутствии положительного результата, следует возврат к п. 3
Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только увидел его". На самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.
Только когда характеристика работы уже готова, Можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во внимание:

физические данные,

квалификацию,

ум (интеллект),

особые склонности,

интересы,

характер,

мотивацию,

обстоятельства.
При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", "уровень образования выше среднего" и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

1. Физические данные

а) Рост.

б) Телосложение.

в) Здоровье.

г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности.

д) Речевые характеристики кандидата.

е) Возрастные ограничения.

ж) Пол.

2. Квалификация

а) Образование (уровень).

б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка.

в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация.

г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка.

д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая).

е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д.), приведенных выше.

3. Интеллект

Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности

Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы:

а) технические способности,

б) ловкость рук,

в) вербальные способности - письменные и устные,

г) математические способности,

д) умение общаться,

е) аналитические навыки,

ж) художественные способности.

5. Интересы

В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

а) решение интеллектуальных проблем,

б) практические/конструктивные интересы,

в) общественные,

г) художественные.

6. Характер

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:

а) работать с другими людьми,

б) влиять на других людей,

в) полагаться на себя,

г) быть готовым сказать другим, что делать,

д) получать удовольствие от напряженной работы,

е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

7. Мотивация

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее?

а) Деньги

б) Безопасность

в) Престиж

г) Принадлежность

д) Власть

е) Услуги

ж) Выдающееся мастерство

з) Решение проблем

8. Условия

Эта работа требует:

а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину,

б) проживания в определенном районе,

в) возможности ездить домой/за рубеж,

г) способности работать долго/необычное количество часов,

д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

1.3 Социализация и адаптация персонала

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Распределение обязанностей между сотрудники служб по управлению персоналом

Функции и мероприятия

Обязанности

по ориентации

непосредственного руководителя

менеджера
по персоналу

Составление программы ориентации

Выполняет

Ассистирует

Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами

 

Выполняет

Объяснение задач и требований к работе

Выполняет

 

Введение работника в рабочую группу

Выполняет

 

Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников

Выполняет

 

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.
2. Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефоном внутри предприятия;

правила использования различных режимов рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры предосторожности;

предупреждение о возможных опасностях на производстве;

правила противопожарной безопасности;

правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

назначения, перемещения, продвижения;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

информирование о несчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

охрана и проблемы, связанные с воровством;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

вынос вещей из подразделения;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

2. АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ РЕСТОРАНА ООО "БРИДЖТЕЙН"

2.1 Характеристика предприятия

Ресторанный комплекс ООО "Бриджтейн" является юридическим лицом (Свидетельство о регистрации № 002.023.132 от 8 декабря 2000 года), имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторанный комплекс преследует извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО "Бриджтейн" является:

Организация общественного питания, создание, содержание и эксплуатация основных типов предприятий массового питания (ресторан, столовая, кафе, бар и т.д.);

Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов, в т.ч. колбасных изделий и копченостей, обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков; а также реализация продовольственных товаров, не подлежащих длительному хранению, икры осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции, и т.п.;

Организация и эксплуатация хлебопекарен и кондитерских производств, выпечка и реализация хлебобулочных и иных мучных и кондитерских изделий;

Розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом, бренди), другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке;

Организация досуга людей, создание, содержание и эксплуатация бильярдных залов, игорных комплексов и автоматов, проведение лотерей, а также работа по другим направлениям индустрии развлечений;

Проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов;

Оказание сервисных услуг по заказам населения;

Создание собственной производственной инфраструктуры, включая производственные и перерабатывающие мощности, складские и другие вспомогательные объекты, транспорт и сбытовую сеть (оптовую/розничную) и управление ими;

Осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания;

Структура организации представляет собой ресторанный комплекс, в состав которого входят четыре крупных ресторана, рабочая столовая, кафе, располагающиеся на каждом чётном этаже гостиницы, начиная с четвёртого (всего 20 буфетов), и бары, количество которых увеличивается практически с каждым месяцем.

 

2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Количество принятого на работу персонала

 

Кпр =
Среднесписочная численность персонала

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Количество уволившихся работников

 

Кв =
Среднесписочная численность персонала

коэффициент текучести кадров (Km):

Количество уволившихся по собственному желанию

и за нарушение трудовой дисциплины

 

Кm =
Среднесписочная численность персонала

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

Количество работников, проработавших весь год

 

Кп.с. =
Среднесписочная численность персонала

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Данные о движении рабочей силы

Показатель

Прошлый год

Отчетный год

Численность ППП на начало года

9

8

Приняты на работу

4

2

Выбыли

2

2

В том числе: по собственному желанию

2

2

уволены за нарушение трудовой дисциплины

1

0

Численность персонала на конец года

8

8

Среднесписочная численность персонала

10

8

Коэффициент оборота по приему работников

0,4

0,25

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,2

0,25

Коэффициент текучести кадров

0,3

0,25

Коэффициент постоянства кадров

0,77

0,7

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения-потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает свои производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Резерв увеличения выпуска продукции в ресторане за счет создания дополнительных рабочих мест определяется умножением их прироста на фактическую среднегодовую выработку одного рабочего отчетного периода:

 

где - резерв увеличения выпуска продукции;

- резерв увеличения количества рабочих мест;

ГВ1 - фактическая среднегодовая выработка рабочего.

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

На анализируемом предприятии административно-управленческий персонал имеет большой опыт работы по своим специальностям. Обновление персонала происходит достаточно редко. Фактический уровень образования административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности. Служащие имеют высшее и среднее специальное образование.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. На данном предприятии наблюдается небольшая текучесть кадров. Имеется также достаточное количество работников стабильно работающих на предприятии, со стажем до 20 лет работы.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель

Отчётный год

Отклонение от плана

план

факт

Среднегодовая численность рабочих (ЧР)

12

8

+4

Отработано дней 1 рабочим за год (Д)

225

215

-10

Отработано часов 1 рабочим за год (Ч)

1755

1612,5

-142,5

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

7,8

7,5

-0,3

Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.ч.

28 080

32 250

-4 170

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ=ЧР*Д*П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 4 170 ч, в том числе за счёт изменения:

а) численности рабочих

D ФРВЧР = (ЧРФ - ЧРПЛ)*ДПЛ*ППЛ = (20-16)*225*7,8 = +7 020 ч;

б) количества отработанных дней одним рабочим

D ФРВД = ЧРф*(Дф - ДПЛ)*ППЛ = 20*(215-225)*7,8 = -1 560 ч;

в) продолжительности рабочего дня

D ФРВП = ЧРф*Дф*(Пф - ППЛ) = 20*215*(7,5 - 7,8) = -1290 ч.

Как видно из приведённых данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 200 дней, или 1 560 ч (200*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 1 290 ч. Общие потери рабочего времени - 2 850 ч. (1 560 + 1 290), или 8,8 % (2 850 / 32 250 * 100).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл.2.3).

Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от организации. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует капитальных дополнительных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Таблица 2.3

Анализ использования фонда рабочего времени, дни

Показатель

На одного рабочего

Отклонение от плана

план

факт

На 1 рабочего

На всех рабочих

Календарное количество дней

365

365

 
 
В том числе:

Праздничные и выходные дни

101

101

 
 
Номинальный фонд рабочего времени

264

264

 
 
Неявки на работу

39

49

+10

+200

В том числе:

Ежегодные отпуска

28

28

 
 
Отпуска по учёбе

1

2

+1

+20

Дополнительные отпуска с разрешения администрации

5

8

+3

+60

Болезни

4

6

+2

+40

Прогулы

-

1,2

+1,2

+24

Явочный фонд рабочего времени

225

215

-10

-200

Продолжит. рабочей смены, ч.

8

7,8

-

-

Бюджет рабочего времени, ч.

1800

1720

-80

-1600

Предпраздничные сокращённые

дни, ч.

20

20

-

-

Льготное время подросткам ч.

2

2,5

+0,5

+10

Полезный фонд рабочего времени

1778

1697,5

-80,5

-1610

Сверхурочно отработанное время, ч

-

8

+8

+160

Непроизводительные затраты рабочего времени, ч.

 
10

+10

+200

На основании приведенной таблицы большая часть потерь [(60 + 24)*7,8 = 655,2 ч] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 0,4 работников (655,2:1778).

Таблица 2.4

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

Показатель

Численность рабочих на конец года

Удельный вес, %

прошлый год

отчетный год

прошлый год

отчетный год

Группы рабочих:

 

 

По возрасту, лет до 20

2

1

20

12,5

от 20 до 30

1

1

10

12,5

от 30 до 40

3

3

30

37,5

от 40 до 50

2

2

20

25

от 50 до 60

1

0

10

0

старше 60

1

1

10

12,5

Итого

10

8

100

100

По образованию: начальное

2

-

20

-

незаконченное среднее

2

1

20

12,5

среднее, среднее специальное

2

3

20

37,5

высшее

4

4

40

50

Итого

10

8

100

100

По трудовому стажу, лет:

до 5

3

2

30

25

от 5 до 10

1

1

10

12,5

от 10 до 15

2

1

20

12,5

от 15 до 20

3

3

30

37,5

свыше 20

1

1

10

12,5

Итого

10

8

100

100

 

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения продажи продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

D ВП=ПРВ*ЧВПЛ =(655,2 + 200)*284,9 / 1 000 = 244 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для предприятия наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития. Кадровая политика направлена на достижение таких целей:

на предприятии должны стремиться к созданию здорового и работоспособного коллектива, т.е. стремиться к выполнению социальных программ или планов социального развития предприятия. От здоровья и работоспособности работников зависит на сколько продуктивно будет работать предприятие, осуществлять свою производственную функцию;

повышение уровня квалификации работников предприятия, т.е. для предприятия очень важны высококвалифицированные работники. Оно само заинтересованно в повышении квалификации своих работников. Возникающие в связи с этим затраты очень скоро окупят себя. Высококвалифицированный работник будет рассматривать процесс труда не только с чисто механической точки зрения, но и с точки зрения всего предприятия, осознавая всю важность своей пусть и не самой главной работы;

создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации. Важно стремиться к созданию трудового коллектива оптимального по половой структуре. Подобрав оптимальное соотношение количества мужчин и женщин, мы можем быть уверены, что данный коллектив будет наиболее трудоспособен, что в данном коллективе здоровая внутренняя среда, а это немаловажно при работе в коллективе. Очень важно и соответствие уровней образования работников коллектива, что способствует установлению между работниками хороших взаимоотношений. Соблюдение данной политики приводит к повышению производительности труда;

для предприятия очень важен руководящий им орган, т.е. создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление кадрами является наиболее сложным процессом. Это связанно с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.
Эффективность использования рабочей силы в организации в определенной мере зависит от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2003.

Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф. Бухгалтерский учет. - М.: Финансы и статистика, 2004.

Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. - 384 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2003.
Красовский Ю.Д Организационное поведение. - М.: Юнити, 2003.

Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 416 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.

Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). - М.: ОАО "НПО Изд-во "Экономика", 2000.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2003.

Сафронов Н.А. Экономика организации. - М.: Экономистъ, 2004.

Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2003. -176 с.

Экономика предприятия (фирмы). / под ред. О.И. Волкова. - М.: Инфра-М, 2003.
Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - Спб.: Питер, 2003. [/sms]

12 сен 2008, 14:51
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.