Последние новости
07 дек 2016, 10:36
Выпуск информационной программы Белокалитвинская Панорама от 6 декабря 2016 года...
Поиск

» » » » Реферат: Исследование функций в системе управления


Реферат: Исследование функций в системе управления

Реферат: Исследование функций в системе управления СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ О ФУНКЦИЯХ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Эволюция функции управления человеческими ресурсами

1.2. Функции органов управления в современных организациях

2. ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИЯМ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Классификация функций корпоративного управления

2.2. Анализ и систематизация существующих концепций

управления

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО "ТРЕСТ ЮЖСТАЛЬКОНСТРУКЦИЯ"

3.1. Характеристика предприятия

3.2. Системный анализ организации управления

3.3. Функциональное разделение труда

3.4. Мероприятия по улучшению контроля качества продукции ЗАО "Трест ЮСК"

3.5. Совершенствование структуры органов управления ЗАО "Трест ЮСК"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[sms]ВВЕДЕНИЕ

Эффективность управления акционерными бизнес-структурами, определяющая полноту реализации экономической роли корпоративного сектора в трансформационных условиях, в значительной степени обусловливается содержанием управленческого процесса, раскрываемым в наиболее полном объеме в его функциональной декомпозиции.

Одним из важнейших аспектов при построении концептуальной модели совершенствования управления в корпорации является проблема координации деятельности входящих в нее структурных единиц с обязательным учетом принципа синергизма, решаемая в рамках комплексной реализации основных управленческих функций. Юридическая самостоятельность отдельных элементов корпоративной структуры позволяет при решении основных проблем ее функционирования (например, выживаемость предприятий, рациональное функционирование) ориентироваться на координацию как на определяющую структурную характеристику организаций данного типа.

При этом необходимо акцентировать внимание на том, что при рассмотрении в качестве объекта управления интегрированных форм предпринимательства необходимо учитывать значительное увеличение степени функциональной специализации по сравнению с отдельными бизнес-единицами, что обусловливает усложнение интеграции управления и определяет необходимость более глубокого анализа содержания процесса корпоративного управления.

Исследование содержательного и структурного аспектов реализации управленческих функций приобретает особое значение для совершенствования управления акционерными компаниями в современных российских условиях, так как именно функциональная декомпозиция управления согласно структурно-функционально-целевому методу системного подхода, обусловленная целями социально-экономической системы, определяет выбор организационной структуры, являющейся важнейшим фактором достижения целей корпорации, ее отдельных структурно-функциональных подразделений и систем более высоких иерархических уровней.

Цель курсовой работы - исследование функций в системе управления, на примере предприятия ЗАО "Трест Южстальконструкция".

Задачи курсовой работы - изучить эволюция функции управления человеческими ресурсами, рассмотреть функции органов управления в современных организациях, дать классификацию функций корпоративного управления, провести анализ и систематизацию существующих концепций управления, а также системный анализ организации управления и функционального разделения труда ЗАО "Трест Южстальконструкция", предложить мероприятия по улучшению контроля качества продукции и совершенствованию структуры органов управления ЗАО "Трест Южстальконструкция".

1. ПОНЯТИЕ О ФУНКЦИЯХ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Эволюция функции управления человеческими ресурсами

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Ещё первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Наиболее читаемая на протяжении всей истории человечества книга - Библия - содержит немало примеров управления людьми, достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в Страну обетованную. Строительство пирамид требовало сверхсложной организации труда десятков тысяч строителей, которые, согласно последним исследованиям, были, вероятно, не рабами, а наемными рабочими. Небольшие скульптурные группы, хранящиеся в музее Метрополитен в Нью-Йорке, показывают древнеегипетские мастерские, где в небольшой комнате десяток рабочих забивают и ощипывают птицу, а находящийся прямо с ними вместе в помещении менеджер-учетчик ведет записи о входе сырья и выходе готовой продукции, при этом следя за их усердием.

В средние века большинство организаций использовало труд весьма небольшого числа людей (пожалуй, единственными исключениями являлись церковь и армия), в течение многих лет и лаже столетий выполнявших одни и те же операции одними и теми же инструментами, которые нередко не поменялись с эпохи античности. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаше всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней незамысловатости этой деятельности эпоха Средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры (церковь или западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рамках), стимулирования труда (первые планы участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховые школы, система ученичества), социального фабричного жилья (аугсбургский фуггерай).

Промышленная революция XIX века кардинальным образом изменила характер экономических организаций - на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда - на смену квалифицированному труду ремесленника пришел механический и бессодержательный труд пролетария, являвшегося, по меткому определению К. Маркса, лишь "придатком машины". Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимавшихся исключительно отношениями с рабочими. На родине индустриального производства -в Англии - их называли секретарями благополучия, в США и во Франции - общественными секретарями. Основные функции первых специалистов по управлению человеческими ресурсами сводились к устройству школ и больниц для рабочих, контролю за условиями труда, противостоянию попыткам создавать профессиональные союзы.

Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20 - 30-е годы нашего века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения - появление и распространение "научной организации труда", развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.

Теория "научной организации труда" или, точнее, "научного управления", основы которой были заложены в начале нынешнего века в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты многими другими учеными, совершила "тихую революцию" в управлении организацией в целом й человеческими ресурсами в частности. Теория "научного управления" утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, позволяющие значительно повысить его производительность. В основе этих методов лежало разделение труда и глубокая специализация сотрудников. Сами методы предлагалось разрабатывать на основе использования достижений науки (математики, физики, психологии), систематического изучения существующих рабочих методов и проведения экспериментов. По мере распространения идей "научного управления" на многих предприятиях появились представители новой профессии - инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов.

Развитие машинного производства, объединившего массы рабочих в рамках промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообразным, способствовало бурному росту профессиональных союзов практически во всех индустриальных странах. Профсоюзное движение стало мощной силой, способной на широкомасштабные и болезненные по своим последствиям действия - забастовки, бойкоты й даже вооруженные конфликты с администрациями компаний. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику всех промышленно развитых стран. Значительно усложнившиеся отношения с объединенными в профсоюзы работниками потребовали от многих компаний создания специальных должностей директоров или администраторов, в функции которых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации в случае судебного процесса. В то же время уровень менеджерской науки оставался на весьма низком уровне, и найти людей с необходимой квалификацией для более совершенной кадровой работы было практически невозможно.

Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых странах, происходившее на фоне невиданного прежде роста производительных сил, сопровождалось в первые десятилетия XX века усилением влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих стран активно включиться в регулирование отношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В некоторых странах появились специальные государственные органы для контроля за условиями труда и зашиты интересов рабочих. В результате этих законодательных изменений у компаний появилась потребность в специалистах, являющихся экспертами в области трудового законодательства, обеспечивающих контроль за его соблюдением администрацией предприятия, а также осуществляющих взаимодействие с государственными органами. Организации начали создавать специальные отделы, занимающиеся этими вопросами. Они, как правило, назывались отделами кадров.

В 50-70-е годы по индустриально развитым странам прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным работникам, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды.

К концу XX столетия трудовое законодательство является сложной, сильно разветвленной отраслью права не только в традиционных индустриально развитых, но и во многих новых индустриальных странах, таких, как Корея, Сингапур, Тайвань, Мексика. Несмотря на разнообразие национальных законодательств, можно выделить две основные модели государственного регулирования трудовых отношений: англосаксонскую и европейскую (рейнскую). В странах с англосаксонским подходом к регулированию (США, Великобритания, Тайвань, Сингапур) государство рассматривает работодателей и наемных работников как "равных" участников (игроков) рынка и видит свою роль в создании и обеспечении бесперебойного функционирования необходимых для рынка элементов: конкуренции, ограничении монополий, юридической системы и т.п. Европейская модель построена на предположении, что наемные работники находятся в заведомо inferior положении по сравнению с работодателями и нуждаются в государственной защите в виде устанавливаемой на достаточно высоком уровне минимальной заработной платы, универсального социального и медицинского страхования, специальных государственных органов, защищающих интересы работников.

В 1960 - 1970-е годы планирование человеческих ресурсов превратилось из эпизодических упражнений в формализованный организационный процесс, с помощью которого компании определяли свои потребности в рабочей силе на длительный период как с точки зрения ее количества, так и качественных характеристик, проводили анализ имеющихся в распоряжении компании человеческих ресурсов и их динамики, рассчитывали потребности в приеме сотрудников со стороны и профессиональном обучении. Аля повышения эффективности этого процесса многие компании использовали достаточно сложные математические модели. В конце 70-х годов в развитых странах появились специальные организации по планированию человеческих ресурсов, в том числе знаменитое Американское общество планирования человеческих ресурсов, оказавшее огромное влияние на развитие теории и практики управления персоналом.

В 80-е годы неблагоприятная экономическая конъюнктура вынудила многие компании сокращать масштабы своих операций и увольнять работников. Способность организации эффективно управлять массовыми увольнениями превратилась в одну из критических компетенций. Отделы человеческих ресурсов активно занялись трудоустройством и переобучением высвобождаемых работников и поддержанием морали оставшихся в организации. Планирование человеческих ресурсов стало более прагматичным, распространение получили такие методы, как "3/4", когда организация нанимает только 75% от требуемых ей работников, чтобы обезопасить себя от сокращения спроса. Значительно расширились масштабы частичной занятости, резким атакам подвергся принцип "одна организация на всю трудовую жизнь". Резко выросла сфера "аутсорсинга", то есть передачи функций, ранее реализовавшихся внутри компании, внешним подрядчикам.

В 90-е годы также произошли существенные изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технологического прогресса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни. Одновременно с развитием этих тенденций произошло дальнейшее ослабление влияния профессиональных " союзов, прежде всего в Северной Америке и Японии, уменьшилась степень государственного регулирования экономики и отношений работников и работодателей, произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения. Значительной корректировке подверглась традиционная модель трудовых отношений - сегодня ни работодатели, ни работники не рассматривают свой союз как "супружество от венца до гроба", т.е. с окончания учебного заведения до пенсии. Скорее, они относятся к нему как временному взаимовыгодному партнерству - мы вместе, пока это выгодно каждой из сторон. В то же время руководители организаций видят в своих сотрудниках, в их способности осваивать новые знания и навыки основной источник устойчивого конкурентного преимущества. В свою очередь сотрудники, не ожидающие более гарантий пожизненной занятости, требуют от организации поддержания их конкурентоспособности на рынке труда за счет профессионального развития. В таких условиях приоритетными для специалистов по управлению персоналом стали следующие задачи:

• обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики, где базовые навыки устаревают каждые три-пять лет;

• взять под строгий контроль постоянно растущие в развитых странах издержки на рабочую силу, сохранив при этом конкурентоспособность индивидуальных пакетов компенсации;

• найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников, которым больше не требуется приходить в офис, поскольку они могут работать лома, общаясь с внешним миром с помощью электронных средств связи;

• определить, как многонациональные корпорации могут сочетать преимущества размещения производства в странах с дешевой рабочей силой с их моральными обязательствами в отношении обеспечения занятости населения собственных стран;

• соблюдать не только букву трудового права, но и более широкий спектр морально-этических норм, которые ранее считались независимыми от трудовых отношений, начиная от борьбы с дискриминацией и кончая здоровым образом жизни.

Отличительной особенностью конца 90-х годов и начала нового века стала большая и постоянно увеличивающаяся доля временных сотрудников в большинстве западных компаний. Связанно это частично с жестким трудовым законодательством большинства развитых стран, требующим соблюдения строгих и дорогих процедур при найме и увольнении постоянных работников, а частично проистекает из требований финансового менеджмента, стремящегося к максимальному сокращению всех категорий обязательств компании с целью уменьшения рисков (все то же правило 3/4). Учитывая, что стоимость труда является одной из основных статей расходов (и все более тяготеет к категории фиксированных издержек в силу негибкости трудового законодательства и "моральных" обязательств перед увольняемыми), корпорации все более стремятся перевести фонд заработной платы в категорию переменных издержек, индексированных на рыночную конъюнктуру. В качестве примера стоимости массового сокращения штатов для крупного западного предприятия можно привести пример американского банка Меррил-Линч, в котором увольнение 9000 сотрудников осенью и зимой 2001 г. обошлось компании в 2,2 млрд. долл.

Как заметил в своей статье "Следующее общество" американский ученый Питер Дракер, в ближайшее время большинству компаний придется столкнуться с ситуацией, когда 40% их сотрудников будут непостоянными - или работающими по временным контрактам, или получающими зарплату от контракторов, поставщиков, специалистов по "аутсорсингу".

Сегодня на многих компаниях невозможно получить постоянный контракт, не пройдя через временный. Такой практики придерживается, например, "Солектрон", крупнейший сборщик телекоммуникационного оборудования.

В развитых странах наблюдается увеличение не только спроса, но и предложения временных сотрудников за счет появления целого ряда социальных категорий, которых привлекает временное трудоустройство: пенсионеры или люди предпенсионного возраста, молодые матери и т.д.

Бурный рост переживают и оба основных "канала поставки" временной рабочей силы: агентства по найму временных сотрудников и специализированные "аутсорсинговые" компании по уборке, обслуживанию зданий "фасилити-менеджменту", сервису информационных систем и т.п.

Теперь нередко передается внешнему подрядчику и сама функция управления кадрами. Более 2 млн. контрактов работающих американцев (то есть их найм, увольнение, выплата заработной платы, повышение квалификации) управляются специализированными компаниями по менеджменту трудовых ресурсов. По ряду подсчетов этот вид бизнеса переживает в США рост в 30% в год и позволяет клиенту экономить до 20% рас-

ходов на поддержание кадровой службы. Хотя такие компании, как "Экзалт", были созданы только в 1998 г., они сегодня управляют кадрами Бритиш Петролеум и Юнизис, крупного производителя информационных систем2.

Не удивительно, что в течение 90-х голов одним из наиболее быстрорастущих сегментов бизнеса на Западе стал и рынок агентств по временному трудоустройству. Такие торговые марки, как Адекко, Мэнпауер, стали известны всем кадровым руководителям в силу того, что поставляют все более и более существенную часть трудовых ресурсов предприятия.

Не менее быстро рос и рынок "аутсорсинга": передачи на контрактной основе вспомогательных функций предприятия компаниям-специалистам. Аутсорсинг привел к стремительному росту целого ряда новых профессий и видов бизнеса, связанных с управлением рабочей силой, которую более никто не хочет иметь у себя в организации в постоянном штате. Как правило, это или очень низкооплачиваемые и малопрестижные виды работы (такие, как уборка помещений), или сверхспециализированные профессии, где поддержание необходимого профессионального уровня сотрудников или их загрузки для организации представляется проблематичным (примером их является обслуживание компьютерных систем).

1.2. Функции органов управления в современных организациях

Функция - это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа управления, представляющих часть управляющей системы. В управлении различают профессионально-отраслевые и структурно-пространственные пообъектные функции. К профессионально-отраслевым функциям, которые основаны на профессиональном разделении труда и охватывают деятельность персонала системы управления, относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и др. Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.

Возглавляет администрацию предприятия директор (генеральный директор). Он назначается владельцем предприятия - государственным органом (если предприятие государственное) или частным лицом (если предприятие частное). В последнем случае владелец предприятия может назначить директором себя. Акционерное предприятие возглавляется директором, избранным на собрании акционеров. Акционеры имеют право расширить или, наоборот, ограничить права и обязанности директора. Однако во всех случаях он должен располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы предприятия. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям или руководителям структурных подразделений предприятия. Обычно на предприятиях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: по текущим вопросам управления производством, по коммерческим и финансовым вопросам, инженерно-техническим вопросам, кадрам и быту персонала. На особо крупных предприятиях функции заместителей, как правило, разделяют, и некоторые из этих функций выполняют два-три человека. Так, вместо одного заместителя по коммерческим и финансовым вопросам нередко назначаются три: отдельно по маркетингу и сбыту продукции, материально-техническому обеспечению и финансово-экономическим вопросам.

На средних и малых предприятиях (фирмах), наоборот, функции заместителей интегрируются. Часто у директора лишь один заместитель, которому поручаются инженерно-технические вопросы и оперативное управление производством, а остальные функции директор оставляет за собой. Вместе с тем и директор, и его заместители, как правило, исполняют возложенные на них обязанности не самолично, а с помощью специалистов, имеющихся в специализированных отделах, цехах, лабораториях.

Заместителю директора по производству обычно функционально подчинены основные цехи производства, а также производственный, диспетчерский и транспортный отделы. Подчиненность эта носит не всеобъемлющий, а избирательный, функциональный характер. Заместитель директора по производству решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением и сдачей на склад готовой продукции. Другие стороны работы цехов (экономическая, кадровая, инженерно-техническая) находятся в ведении других заместителей директора.

Производственный отдел (ПО) совместно с диспетчерским осуществляет календарное оперативно-производственное планирование. На основе заказов потребителей и общего текущего плана производства производственный отдел разрабатывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменные и часовые планы и графики запуска в производство и выпуска готовой продукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внутри цехов - по участкам, бригадам и рабочим местам. Производственный отдел контролирует выполнение планов

Диспетчерский отдел осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии. Он организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности загрузки производственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками. В обязанности транспортного отдела входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинен ряд отделов (плановый, маркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, финансовый, нормирования труда и заработной платы), а также бухгалтерия, экономическая лаборатория, сметно-финансовый отдел.

Плановый отдел организует разработку комплексных долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия (включая производство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Отдел маркетинга и сбыта проводит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям Отдел материально-технического обеспечения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам.

Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает распорядок труда и отдыха персонала и осуществляет его внутреннее нормирование, устанавливает необходимую численность работников предприятия, по согласованию с директором и представителями трудового коллектива определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде.

Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды. Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.

Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам обычно подчинены отделы (проектно-конструкторский, технологический, технического контроля, главного механика, главного энергетика) и лаборатории. Следует подчеркнуть, что указанные технические отделы и лаборатории лишь условно можно отнести к органам управления. В их задачу входит главным образом инженерно-техническое обслуживание предприятия.

Проектно-конструкторский отдел осуществляет разработку новых конструкций и моделей, рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима, принимает меры по повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку.

Отдел технического контроля осуществляет выборочный и сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий, совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции. Отделы главного механика и главного энергетика организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход.

Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей (помощников) директора или самому директору. На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников. При отсутствии санитарно-бытового отдела отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, в отдельных северных районах принимает меры по улучшению жилищных условий работников, контролирует соблюдение трудового законодательства.

Вышеперечисленные функциональные отделы отражают лишь общий спектр управленческих функций на предприятии. Но в зависимости от масштаба и степени диверсификации производства указанные функции могут дробиться и выполняться значительно большим числом отделов, подотделов, секций и лабораторий. Или, наоборот, они могут интегрироваться и выполняться одним-двумя сотрудниками", ответственными за исполнение всех названных функций, что характерно для малых предприятий (фирм).

2. ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИЯМ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Классификация функций корпоративного управления

В литературе по управлению до сих пор недостаточно разработана классификация функций управления по четко определенным признакам. Так называемый функциональный подход к управлению обычно представляется как логическая серия этапов, которые может выбирать руководитель, чтобы осуществлять процесс управления. Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично совпадают и переплетаются, часто невозможно определить, когда человек исследует или выполняет только одну функцию или где одна функция заканчивается, а другая начинается.

Надо отметить также, что хотя функции выполняются всеми руководителями, они выполняются неодинаково руководителями разного ранга. Следует также заметить, что руководители независимо от ранга редко выполняют все функции во всей полноте. Другими словами руководитель выполняет только часть функции планирования, часть функции организации и т.д. Поэтому очень важно понять соотношение основных элементов каждой функции в процессе управления.

Таким образом, категория функций управления является одной из фундаментальных в теории управления.

Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный принцип классификации функций управления. Правомерные различные принципы разделения одного и того же объема управленческой деятельности происходит не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих самому управлению. Автором развернутой классификации функций управления с позиций самого управления был Анри Файоль. Критерием классификации он взял фактор времени, и функции в его классификации предстают как последовательные этапы реализации управляющего воздействия: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Данным автором концепция управления рассматривается как процесс взаимосвязанных следующих функций управления - планирования, организации, мотивации и контроля.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализация ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

2.2. Анализ и систематизация существующих концепций управления

Проблематика функциональной декомпозиции управленческого цикла в контексте реализации координирующей роли основных функций управления особенно актуализируется в корпоративных структурах, что определяется поликомпонентностью управленческого процесса в интегрированных формах предпринимательства, вариативностью подходов к определению составляющих процесса управления и разнообразием его исследовательских интерпретаций, увеличением иерархических уровней системы управления бизнес-структурами в связи с ограниченным масштабом управления и диапазоном контроля, значительным числом объектов управленческих воздействий на различных иерархических уровнях системы управления, а также многокритериальностью классификации функций управления.

Анализ и систематизация существующих концепций управления позволили выделить несколько классификационных признаков специализации элементов управленческого процесса (рис. 1).

Классификация функций корпоративного управления может проводиться по ряду критериев. С точки зрения объекта выделяют функции управления объектами различных иерархических уровней (уровень корпорации в целом, отдельных предприятий и структурных подразделений в рамках предприятий и организаций) или функции управления различными функциональными зонами, отражающими виды деятельности в рамках бизнес-структуры. В соответствии с принципом двуединства необходимо переводить в заданное состояние объект управления в целом и каждую его подсистему, что определяет наличие общих и частных функций управления, напрямую корреспондирующих с декомпозицией функций по иерархическим уровням.

 

Рис. 1. Классификация функций корпоративного управления

Необходимость определения содержания действий, обязательных для достижения корпоративных целей, и выявления стадий процесса управления обусловливает выделение управленческих функций с точки зрения субъекта управления, функции, обособившиеся под воздействием субъекта управления и отражающие основные этапы процесса управления, называют основными. Основные функции едины на всех управленческих уровнях, что определяется единством процесса управления на всех его уровнях и проявляется в единстве этапов осуществления управленческого цикла.

К числу основных функций корпоративного управления, реализация которых определяет выполнение их координирующей роли в корпоративных объединениях, можно отнести планирование, организацию, стимулирование и регулирование.

Декомпозиция процесса корпоративного управления предполагает проведение анализа функций по таким направлениям, как содержание, включающее конкретные управленческие действия, выполняемые в рамках определенной функции, процесс, отражающий соединение указанных действий в определенной логической последовательности, и структура как отображение формальных и неформальных связей действий в рамках каждой управленческой функции.

Несмотря на то, что именно комплексная и согласованная реализация функций корпоративного управления обеспечивает выполнение ими интегрирующей роли, способствующей эффективному достижению целей бизнес-структуры, значение основных функций в ходе процессов координации деятельности может быть различным. При этом доминирование определенных функций в Управленческом процессе, зачастую присутствующее в реальной практике функционирования корпораций, оказывает непосредственное влияние на такие управленческие характеристики, как централизация и децентрализация управления, корпоративная культура, стиль управления, организационная структура и структура управления.

Интегрирующая роль функции планирования проявляется в полном объеме при условии соблюдения ряда принципов:

- ориентация целей более низких иерархических уровней системы управления на цели более высоких уровней, которые являются исходным пунктом и одновременно результатом всего процесса планирования;

- целеориентированная интеграция разделав плана (либо отдельных частных планов). Целевая интеграция планов предполагает их содержательную связь друг с другом как по вертикали, гак и по горизонтали. Помимо этого, планы должны быть интегрированы во времени. Помимо содержательной интеграции и интеграции во времени, одним из требований, предъявляемых к планам, является одновременно содержательная и временная интеграция;

- целостность и полнота планов, поскольку совокупность взаимозависимых и взаимопересекающихся планов дает системное представление о событиях и процессах, повышая эффективность принятия управленческих решений и качество корпоративного управления;

- структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания планы должны быть проблемно-ориентированными. С точки зрения масштаба представления и степени детализации различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров различают краткосрочные (на 1 год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 5-10 лет и более) планы;

- гибкость, актуальность и эффективность. Планы не должны препятствовать адаптации системы к изменениям внешней и внутренней среды, а издержки, связанные с планированием, не должны превышать эффект, получаемый от введения в действие системы планирования.

При этом необходимо учесть, что когда в планировании участвует множество элементов, представляющих различные уровни управленческой иерархии, разработать оптимальный единый план практически невозможно, учитывая .значительное число факторов и ограничений, которые необходимо учесть. Однако можно синхронизировать разработку и согласование отдельных планов, что и необходимо для эффективного достижения корпоративных целей.

В рамках реализации функции планирования возможно также инкорпорирование интересов бизнес-структур в стратегию развития региональной экономики, что позволяет корпорации на основе выявления точек пересечения частных и государственных интересов получить поддержку региональных органов власти, реализуемую в многовариантных формах - от информационного обеспечения, снижающего неопределенность внешней среды и обусловливающего совершенствование управленческих решений, до прямой финансовой поддержки бизнес-проектов, соответствующих приоритетам регионального развития. В свою очередь, интегрируя потенциал корпоративного объединения в региональную воспроизводственную систему, органы государственного управления мезоуровня получают возможность концентрации усилий и ресурсов на стратегически важных направлениях развития, добиваясь синергетического эффекта, оказывающего благоприятное влияние на функционирование системы региональной экономики в целом.

В корпорации существенный интерес представляет также договорное планирование, поскольку оно регулирует коммерческие отношения субъектов рынка, которые строятся на добровольной и взаимовыгодной основе между предприятиями, объединениями, банками, органами власти и управления. Договорные отношения формируют устойчивые производственно-экономические связи, взаимные обязательства, условия их выполнения и создают гарантирующий хозяйственный механизм поддержания планомерности в условиях рынка.

Учитывая высокую агрессивность среды развития бизнеса в России, ориентирующую большинство субъектов рынка на выживание, а не на развитие, и низкий уровень доверия экономических субъектов как друг к другу, так и к государству, именно договорные отношения, осуществляемые еще на стадии планирования корпоративного и регионального развития, могут стать одной из ключевых предпосылок для "индивидуализации" мер реализации функций государственного стимулирования и регулирования, определения степени ответственности и способов контроля над деятельностью экономического субъекта, а также усиления скоординированности действий региональных органов в процессе взаимодействия с хозяйствующими субъектами. В ходе подготовки договора появляется возможность более углубленного и детального ознакомления с потенциалом экономического субъекта, оценки реалистичности планов его развития, а также оценки соответствия целей и потенциала отдельных структур целям региона, что повышает эффективность взаимодействия экономических субъектов различных иерархических уровней.

Организация как функция управления представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, осуществляемых субъектом управления для перевода системы в состояние, соответствующее поставленным целям, а именно: создание задуманной структуры ролей посредством определения видов деятельности, необходимых для достижения целей системы в целом или ее частей; группирование выделенных видов деятельности; закрепление получившихся групп за субъектами управления; делегирование полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности, а также обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в системе управления.

Транзитивность институциональных преобразований региональной экономики обусловливает трансформирующийся, переходный характер организации структуры управления в корпорациях, характеризующихся в последнее время усилением своего влияния на процессы межотраслевой и межрегиональной интеграции. Содержательный анализ преимуществ и недостатков каждой из форм интеграции является основой разработки методического инструментария их количественной и качественной идентификации, предназначенного для выбора наиболее адекватной формы для конкретного набора участников и для условий региона, на территории которого функционирует корпорация. Важнейшей составляющей методического инструментария являются параметры организационной структуры корпорации, классифицированные по стадиям аккумуляции ресурсов, а также обмена и перераспределения продукции и услуг внутри корпорации и за ее пределами.

На всех иерархических уровнях и по всем функциональным направлениям хозяйственной деятельности корпораций организованность содержит огромный потенциал эффективности. Проектирование организационной структуры корпорации во многом обусловливается видами бизнес-объединений, сложившимися в практике ассоциированного предпринимательства.

При создании и функционировании такой большой и сложной системы, как корпорация, важным аспектом является вопрос координации деятельности входящих в нее структурных единиц с обязательным учетом принципа эмерджентности. Для реализации функции координации необходим специальный автономный структурный элемент, который не обязательно должен быть спроектирован заново и существовать юридически самостоятельно (центральная компания). В ходе реализации управленческого процесса осуществляются планирование, организация, стимулирование и регулирование каждого из перечисленных видов деятельности как на уровне всей корпорации, в рамках деятельности головной компании, так и на уровне отдельных субъектов корпорации. Информационный обмен, проходящий с использованием горизонтальных и вертикальных коммуникационных потоков, позволяет осуществить координацию деятельности ФПГ. Головная компания, наделенная по учредительному договору полномочиями ведения дел финансово-промышленной группы, выполняет функцию системообразующего звена в группе, реализуя синергетические преимущества множественной структуры.

Деятельность центральной компании, помимо реализации общих функций корпоративного управления, как правило, сводится:

к индикативному внутрикорпоративному планированию;
к инкорпорированию интересов объединения в стратегии регионального развития;
к работе с ценными бумагами;
к инвестиционному проектированию;
к корпоративному экономическому и финансовому анализу производства;
к проведению оптимального контроллинга (управления прибылями);
к совершенствованию внутрикорпорационных и межкорпорационных связей участников корпорации;
к юридической экспертизе и оказанию консалтинговых услуг предприятиям и организациям; к корпоративному налоговому планированию;
к обеспечению равноправных партнерских отношений при решении общегрупповых и внутрикорпоративных проблем и задач;
к определению наиболее эффективных форм объединения потенциала участников ФПГ;
к другим направлениям, обеспечивающим интегральную эффективность и расширение сфер влияния группы в целом.
Без применения современного инструментария корпоративного управления любые волевые усилия внутри компании и на финансовых рынках, любые инвестиции в расчете на повышение рыночной капитализации приведут только к кратковременному результату, нейтрализуют усилия по корпоративной и финансовой реструктуризации группы или холдинга.

При построении корпоративной структуры в рамках реализации функции организации тип вхождения производственных звеньев в финансово-промышленную группу определяет два основных направления формирования корпораций:

1) корпорация с горизонтальной интеграцией производства;

2) корпорация с вертикальной интеграцией производства.

Значимость анализа и выявления последствий от функционирования интегрированных структур в зависимости от продуктово-технологического типа объединения - вертикальное или горизонтальное - объясняется тем, что выявление преимуществ, которые получают как компании, так и регион в результате интеграции, является составным элементом этапа постановки целей в процессе выбора эффективной структуры управления потенциалом интегрированных структур.

Для российской экономики более характерно акцентирование внимания на корпорациях, чья структура характеризуется вертикальной интеграцией производства (например, добыча сырья -его первичная и последующая переработка - изготовление продукта - его реализация). Преимущества вертикальной интеграции подтверждает практический опыт работы действующих ФПГ нашей страны. Например, функционирование вертикально интегрированных компаний в нефтяном комплексе ("ЛУКойл", "Роснефть", "ЮКОС", "Сиданко" и др.) обеспечило непрерывный конвейер от нефтяной скважины до бензоколонки, демонополизировало нефтяную отрасль, создало условия для конкурентной среды, помогло ей адаптироваться к специфическим условиям российского рынка в переходном периоде; в химической промышленности - "Русхим", в металлургической - "Магнитогорская сталь", в АПК - Каменская ФПГ, холдинг "Юг Руси" и др.

В то же время серьезные потенциальные угрозы эффективности и конкурентоспособности вертикально интегрированных корпораций связаны с тем, что их отдельные звенья могут оказаться изолированными от воздействия рыночных сил, в том числе и конкуренции. Чем сильнее ориентация компании на внутрифирменные поставки, тем реальнее опасность упустить прогрессивные изменения в качестве и техническом уровне продукции, производимой независимыми компаниями. Вполне реальна ситуация, когда подразделения вертикально интегрированной фирмы будут вынуждены покупать продукцию своих предприятий несмотря на то, что она дороже или хуже по качеству аналогичной продукции, производимой конкурентами.

Проведенные исследования показали, что российские корпорации структуры в основном ориентированы на создание такой организационной структуры управления, которая сложилась в развитых странах, однако условия переходной, трансформирующейся экономики регионов, где они создаются и функционируют, делают их структуру также неустойчивой, изменчивой.

Интегрирующая роль стимулирования как одной из основных функций корпоративного управления заключается в построении взаимодействия субъектов корпорации на основе их собственных интересов и очень тесно корреспондирует с функцией регулирования, когда активизация одних процессов предполагает ограничение других в целях достижения баланса интересов. В соответствии с этим содержание функции стимулирования предполагает выявление интересов субъектов корпоративного управления на каждом иерархическом уровне и поиск направлений их согласования для достижения определенной сбалансированности, определение наиболее эффективных способов их реализации и осуществление стимулирующих воздействий для обеспечения максимальной активности при достижении корпоративных целей.

Многообразие интересов различных элементов корпорации обусловливает, в свою очередь, необходимость применения различных видов стимулов и форм осуществления стимулирования. При этом необходимо учитывать, что функция стимулирования тесно связана с процессом целеполагания, осуществляемым в рамках реализации функции планирования, что еще раз подчеркивает взаимозависимость основных управленческих функций и их координирующую роль, проявляющуюся только в комплексном осуществлении в рамках управленческого процесса. С одной стороны, целеполагание является одним из наиболее важных аспектов реализации функции планирования. С другой стороны, именно цель представляет собой самый мощный стимул эффективной деятельности. Все корпоративные цели любого иерархического уровня могут быть по-разному взаимосвязаны между собой. Так, различают вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи предстают в виде объективных соподчинений целей разного уровня как соотношение целей и средств, когда цель более низкого уровня является средством достижения целей более высокого уровня, и позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей. Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решение. Кроме этого, как по вертикали, так и по горизонтали могут возникать дополнительные связи между целями. При этом цели могут находиться по отношению одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Это определяет необходимость согласования целей, базирующегося на оценке интересов различных элементов корпоративной системы на этапе планирования для обеспечения основы эффективной реализации функции стимулирования в процессе корпоративного управления.

В современной теории управления регулирование определяется как действия по устранению отклонений от объективно обусловленных режимов функционирования, обеспечение естественных возможностей проявления объективных процессов и тенденций. В акционерных бизнес-структурах эффективная реализация интегрирующей роли функции регулирования возможна при условии соблюдения ряда положений:

- целостность организационной структуры корпорации и непротиворечивость функциональной декомпозиции управленческого процесса, определяющаяся отсутствием дублирования функций управления и одновременно их комплексной реализацией;

- определенность трактовки роли каждого элемента корпорации на всех иерархических и горизонтальных уровнях;

- определение содержания, процесса реализации и структуры функции регулирования на этапе создания и регистрации корпорации;

- использование договорных (контрактных) форм взаимодействия как между корпорацией и внешней средой, так и внутри корпоративного объединения, что создает предпосылки для четкого определения контролируемых параметров.

Таким образом, функциональная декомпозиция процесса корпоративного управления позволяет сформировать условия для существенного повышения эффективности достижения целей деятельности участников акционерных бизнес-структур и корпорации в целом посредством координации управленческих воздействий и интеграции функционирования отдельных структурных подразделений на основе комплексной согласованной реализации основных функций управления.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО "ТРЕСТ ЮЖСТАЛЬКОНСТРУКЦИЯ"

3.1. Характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество "Трест Южстальконструкция" (ЗАО "Трест ЮСК") создано в соответствии с Федеральным Законом "Об акционерных обществах" выделением из открытого акционерного общества "Южстальконструкция"' части его имущества и Азовского филиала завода "Базальт" в соответствии с разделительным балансом.

ЗАО "Трест ЮСК" является правопреемником прав и обязанностей реорганизованного открытого акционерного общества "Южстальконструкция".

ЗАО "Трест ЮСК" может быть участником любого другого добровольного общества, ассоциации. Оно имеет право создавать как на территории страны, так и за ее пределами филиалы, представительства и дочерние общества, действующие на основании Положении. Уставов, утвержденных органами управления ЗАО "Трест ЮСК", выпускать ценные бумаги, в соответствии с действующим законодательством.

В своей деятельности ЗАО "Трест ЮСК" руководствуется законодательством и нормативными актами Российской Федерации, Уставом, принятыми на их основе решениями общего собрания акционеров, Наблюдательного совета, а также нормативными актами ЗАО "Трест ЮСК" и приказами генерального директора.

Основной целью деятельности "Общества" является получение прибыли.

Основными видами деятельности "Общества" являются:

изготовление и монтаж металлоконструкций зданий и сооружений различною назначения;
выполнение общестроительных работ, а также работ по ремонту и реконструкции зданий и сооружений;
производство стройматериалов, изготовление строительно-монтажного инвентаря;
выполнение проектных и проектно-изыскательских работ, включая разработку проектов производства работ, проведение технической экспертизы;
эксплуатация грузоподъемных механизмов на строительно-монтажных работах, включая грунторазработки;
проведение обследований всех типов зданий и сооружении с предоставлением заключений и рекомендаций по устранению выявленных недостатков, инжиниринговая деятельность;
производство, закупка и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, оказание платных услуг населению;
коммерческая и посредническая деятельность;
транспортирование грузов на автомобильном транспорте, как на собственных, так и на привлеченных транспортных средствах;
ведение внешне экономической деятельности в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
ЗАО "Трест ЮСК" осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации, в соответствии с целью своей деятельности.

Уставный капитал ЗАО "Трест ЮСК" составляет четыре миллиона рублей, который разбит на четыре тысячи штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 (одна тысяча) рублей, которые размешены среди акционеров.

Все акции являются именными.

3.2. Системный анализ организации управления

Руководящий состав:

Должность

Ф. И. О.

Образование - специальность

Стаж работы, лет

Генеральный директор

Омаров Руслан Юсупович

Высшее - инженер-строитель

25

Технический директор

Кузнецов Виктор Яковлевич

Высшее - инженер-строитель

41

Исполнительный директор

Попов Владимир Дмитриевич

Высшее - инженер- строитель

33

Коммерческий директор

Тераудс Андрис Янович

Высшее - инженер-строитель

42

Инженерно-технические работники (всего 10 чел.):

Технология сварочного производства

6

Геодезический контроль

4

Квалификационный состав (рабочие) (всего 454 чел.):

№ п/п

Специальность

Разряд, квалификация

Количество рабочих данной специальности

Средний стаж работы по специальности

общий

в организации

1

Монтажник стальных и железобетонных конструкций

6

22

15-20

10

2

Монтажник стальных и железобетонных конструкций

5

49

10-15

8

3

Монтажник стальных и железобетонных конструкций

4

105

7

5

4

Монтажник стальных и железобетонных конструкций

3

39

5

3

5

Электросварщик ручной сварки

6

9

11

7

6

Электросварщик ручной сварки

5

24

10

8

7

Электросварщик ручной сварки

4

15

7

4

8

Электросварщик ручной сварки

3

3

5

3

9

Слесарь сборщик металлоконструкций

6

1

20

15

10

Слесарь сборщик металлоконструкций

5

15

6

3

11

Слесарь сборщик металлоконструкций

4

17

8

5

12

Стропальщик

4

7

6

5

13

Электрик

5
4

4
1

10
4

6
4

14

Каменщики

3
4

11
17

10
15

6
8

15

Бетонщики

3
4

9
9

6
7

3
4

16

Плотники

3
4

4
6

3
8

1
5

17

Штукатуры

3
4

3
5

4
5

1
1

18

Маляры

3
4

3
7

5
7

3
2

19

Кровельщики

3
4

3
4

4
6

3
2

20

Плиточники

4

4

3

2

21

Столяры

3
4

2
2

3
5

2
5

22

Токари

5

1

6

3

23

Машинист крана

6

10

12

7

24

Машинист крана

5

6

9

4

25

Водитель

1 кл.

25

10

64

26

Водитель

2 кл.

12

7

3

 
ВСЕГО

 
454 чел

 
 
3.3. Функциональное разделение труда

Организационная структура управления предприятием ЗАО "Трест ЮСК" адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству. По признаку функционального разделения труда создаются отдельные органы по материально-техническому обеспечению предприятия, маркетингу и сбыту продукции, финансам, планированию, бухгалтерскому учету и отчетности, управлению техническим развитием производства. Вычислительные центры относятся к системе управления, но одновременно выполняют различные инженерные и аналитические расчеты.

Суть управления в ЗАО "Трест ЮСК" состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит подробную информацию о том, что, когда и кому надлежит делать, в каком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавливаются необходимые технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения.

В управлении ЗАО "Трест ЮСК" различают профессионально-отраслевые и структурно-пространственные пообъектные функции. К профессионально-отраслевым функциям, которые основаны на профессиональном разделении труда и охватывают деятельность персонала системы управления, относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и др. Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.

В ЗАО "Трест ЮСК" в одинаковой мере применяют оба вида функционального разделения органов управления. Функциональные обязанности непосредственно закрепляются за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных инструкций о деятельности данного лица или органа (например инструкции технической, коммерческой и других функциональных служб, о правах и обязанностях начальника цеха, мастера т.д.)

Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор, избранный на собрании акционеров. Акционеры имеют право расширить или, наоборот, ограничить права и обязанности директора. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает руководителям структурных подразделений предприятия:

коммерческий директор - по текущим вопросам управления производством, по коммерческим и финансовым вопросам,

технический директор - по инженерно-техническим вопросам,

исполнительный директор - по кадрам и быту персонала.

Производственный отдел (ПО) совместно с диспетчерским осуществляет календарное оперативно-производственное планирование. На основе заказов потребителей и общего текущего плана производства производственный отдел разрабатывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменные и часовые планы и графики запуска в производство и выпуска готовой продукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внутри цехов - по участкам, бригадам и рабочим местам. Производственный отдел контролирует выполнение планов.

Диспетчерский отдел осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии. Он организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности загрузки производственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками. В обязанности транспортного отдела входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами.

Плановый отдел организует разработку комплексных долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия (включая производство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев.

Отдел маркетинга и сбыта проводит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям.

Отдел материально-технического обеспечения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам.

Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает распорядок труда и отдыха персонала и осуществляет его внутреннее нормирование, устанавливает необходимую численность работников предприятия, по согласованию с директором и представителями трудового коллектива определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде.

Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды. Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.

Проектно-конструкторский отдел осуществляет разработку новых конструкций и моделей, рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима, принимает меры по повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку.

Отдел технического контроля осуществляет выборочный и сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий, совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции. Отделы главного механика и главного энергетика организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход.

Отдел кадров обычно подчиняется одному исполнительному директору или самому генеральному директору. На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников. Отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, в отдельных северных районах принимает меры по улучшению жилищных условий работников, контролирует соблюдение трудового законодательства.

3.4. Мероприятия по улучшению контроля качества продукции ЗАО "Трест ЮСК"

Особое место в управлении качеством продукции занимает контроль качества. От степени совершенства контроля качества, его технического оснащения и организации во многом зависит эффективность производства в целом.

В процессе контроля осуществляется сопоставление фактически достигнутых результатов функционирования системы с запланированными. Эффективная система контроля позволяет в большинстве случаев осуществлять своевременное и целенаправленное воздействие на уровень качества выпускаемой продукции, предупреждать всевозможные недостатки и сбои в работе, обеспечивать их оперативное выявление и ликвидацию с наименьшими затратами ресурсов.

В рыночных условиях хозяйствования существенно возрастает роль служб контроля качества продукции в обеспечении профилактики брака, усиливается их ответственность за достоверность и объективность результатов осуществляемых проверок, недопущение поставки потребителям продукции низкого качества. Непосредственная близость к контролируемым объектам создает для работников контроля благоприятные условия для:

- разработки оптимальных планов контроля, основанных на результатах длительного наблюдения за факторами, оказывающими непосредственное влияние на качество продукции;

- предупреждение брака и обеспечение активного профилактического воздействия на отклонения от утвержденных стандартов;

- целенаправленного оперативного изменения условий функционирования объекта контроля для устранения возникающих сбоев в работе и предотвращения поставки продукции ненадлежащего качества;

В ЗАО "Трест ЮСК" существуют следующие недостатки в организации контроля качества:

- низкая пропускная способность контрольных служб, недостаточная численность персонами;

- слабая техническая вооруженность и недостатки метрологического обеспечения;

- несовершенство методик измерения, дублирование в оценке качества;

- относительно низкая заработная плата работников службы контроля;

- недостатки в системах премирования персонала контрольных служб;

- несоответствие разряда контролеров разряду контролируемых операции;

- недостаточное развитие входного контроля.

В целях устранения ряда недостатков в организации технического контроля целесообразно внедрить статистический метод контроля. Он позволяет предупредить разладку производственного процесса и возникновение отклонений от требований, способствует профилактике брака, его обнаружению на ранних стадиях технологического процесса и оперативному устранению с минимальными затратами ресурсов, что приводит к росту эффективности.

Учет и анализ брака позволяет выявить его причины и конкретных виновников, что является неотъемлемой частью рациональной организации производства. Эти меры имеют целью разработку организационно-технических мероприятий, обеспечивающих ликвидацию и предупреждение брака, учет потерь от брака и отнесение их за счет конкретных виновников, организацию работ по изготовлению продукции взамен забракованной. Наконец, данные учета и анализа брака и рекламаций используются для подготовки статистических материалов, используемых для изучения динамики брака по отдельным календарным периодам и местам образования.

Обеспечение качества продукции связано с определенными затратами. Они образуются на всех этапах и стадиях жизненного цикла изделия: от разработки продукции до ее реализации и послепродажного обслуживания. Укрупнённо все затраты, связанные с качеством продукции, можно разделить на научно-технические, управленческие и производственные.

Научно-технические и управленческие затраты связаны с подготовкой, обеспечением и контролем условий производства качественной продукции, то есть они в определенном смысле предопределяют наличие и величину производственных затрат.

Создание на предприятии систем управления, как показывает их анализ, привело к существенному расширению задач по повышению качества выпускаемой продукции и перераспределению функций между их подразделениями и службами.

Необходимость этого обусловлена, в частности, появлением таких новых задач, как планирование и оценка качества труда, анализ качества продукции, контроль исполнительской дисциплины, оперативное планирование повышения качества продукции и др.

Наряду с этим существенно расширился круг задач, связанных с обеспечением качества изготовления резцов токарных на стадии технической подготовки производства, что вызвано постоянным совершенствованием конструктивных решений освоенных производством и необходимостью освоения новых видов изделий.

Комплексная система управления качеством продукции должна обеспечить взаимосвязь технических, экономических, социальных, организационных и идеологических мероприятий. Управление качеством осуществляется на основе использования всех рычагов его стимулирования путем установления четких критериев эффективности деятельности подразделений предприятия. Оно представляет собой очередную, более высокую ступень организации работ по качеству. Эта ступень характеризуется переходом от решений, принимаемых на основе интуиции и практического опыта отдельных руководителей, к научным, формализованным методам управления на основе учета причинно-следственных связей формирования качества выпускаемой продукции. Комплексная система управления качеством продукции - сложная иерархическая человеко-машинная система. Она предусматривает использование наряду с эвристическими методами и алгоритмических правил, необходимых для применения ЭВМ. Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных строительных заказчиков.

3.5. Совершенствование структуры органов управления ЗАО "Трест ЮСК"

Внутренняя структура органов управления ЗАО "Трест ЮСК" носит в основном ступенчатый характер. На предприятии, в основном, используется линейное управление - наиболее упрощенная система, которая предусматривает единоначалие. Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья (рис. 2).

 

Рис. 2. Структура линейного управления, применяемого на предприятии ЗАО "Трест ЮСК"

Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата.

Однако на мой взгляд недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление следует использовать главным образом нижнем звене предприятия - на уровне бригады, производственного участка. В данном случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации.

В остальных же случаях мною предлагается использовать элементы линейно-штабной формы управления. В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов (рис. 3).

 

Рис. 3. Линейно-штабная структура управления предприятием

Специалисты осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Руководитель же несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.

В связи с тем, что структура ЗАО "Трест ЮСК" построена по принципу традиционного холдинга, её владельцы и руководители далеко не всегда могут предложить серьезную стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень принятия стратегических решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности в ЗАО "Трест ЮСК" при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо (или нескольких) подразделения холдинга.

В результате борьбы долей (частей) капитала в ЗАО "Трест ЮСК" принимаются решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации как единого целого. Правильное стратегическое решение обычно не является таковым для предприятия в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция координации (увязывания элементов) и функция выработки стратегии (принятия стратегических решений). Данное противоречие снимается либо благодаря переходу к так называемой мультидивизиональной структуре (М-структуре). М-структура имеет принцип построения чаще всего на основе расчета трансакционных издержек (внешних и внутренних) и их минимизации. Такой подход позволяет достаточно точно ответить на вопрос о границах организации, способах минимизации потерь фирмы от взаимоотношений с непредсказуемым рынком, а также с институтом контрактной системы.

Организационные изменения в конечном итоге формируют профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием - это, прежде всего, иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием (фирмой), устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия - от рабочего до директора.

Уровень и качество управления предприятием могут быть измерены способностью персонала своевременно принимать наиболее рациональные решения, организовывать их выполнение в необходимые сроки, а результативность работы персонала управления должна определяться путем сопоставления затрат с выручкой от реализации продукции, т.е. прибылью, экономическим эффектом использования производственных фондов предприятия.

Сложные условия, складывающиеся на российском рынке, частые изменения конъюнктуры, интервенция иностранных товаров, скачкообразные изменения цен на сырье, материалы, комплектующие, энергоносители создают высокую степень неопределенности, затрудняют долгосрочное планирование производства. В этих условиях руководству и персоналу управления предприятием приходится довольно часто пересматривать ранее принятые решения, корректировать планы с целью обеспечения выживания предприятия.

Таким образом, в сложных условиях российского рынка необходимо осуществлять непрерывное слежение за отклонениями многих экономических факторов от ранее принятых при разработке планов, оценивать последствия этих отклонений и принимать новые решения с учетом реально сложившихся условий. Опоздание с принятием решений или их недостаточная обоснованность могут привести предприятие к кризисному состоянию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Богатко А. Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). - М.: Финансы и статистика, 2001.
Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2000.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - Спб.: Гардарики, 2002.
Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия. - М.: Филинъ, 2001.
Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика 2004.
Жданов С. А. Основы теории экономического управления предприятием. - М.: Финпресс, 2000.
Поршнев А. Г., Румянцева З. П., Соломатин Н. А. Управление организацией. - М.: Инфра-М, 2000.
Рожков А. А. Функциональная декомпозиция процесса корпоративного управления //Финансы и кредит, №12, 2003. С.52-56.
Романенко И. В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2002.
Стивенсон В. Дж. Управление производством. - М.: Инфра-М, 2002.
Фатхудинов Р. А. Организация производства. - М.: Инфра-М, 2000.
Шекшня С. Эволюция функции управления человеческими ресурсами // Управление персоналом. №10, 2002. С.69-72.
Экономика предприятия (фирмы). / Под ред. О.И. Волкова. - М.: Инфра-М, 2003. [/sms]

12 сен 2008, 14:21
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.