Последние новости
04 дек 2016, 21:59
Все ближе и ближе веселый праздник – Новый год. Понемногу начинают продавать...
Поиск

» » » » Реферат: Анализ критериев и качеств личности по отбору персонала для сервисного предприятия


Реферат: Анализ критериев и качеств личности по отбору персонала для сервисного предприятия

Реферат: Анализ критериев и качеств личности по отбору персонала для сервисного предприятия Оглавление

Введение

1. Основные цели и задачи набора и отбора персонала

2. Основные принципы построения системы набора и отбора кадров

2.1. Планирование процесса отбора

2.2. Критерии отбора

2.3. Внешний и внутренний отбор

2.3.1. Внутренний отбор

2.3.2. Внешний отбор

3. Особенности общего управления сервисным предприятием

4. Организационная структура сервисного предприятия

Заключение

Список литературы
[sms]Введение

Актуальность темы исследования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.

Отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники.

Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

При организации системы отбора новых работников многие компании сталкиваются с рядом проблем, среди которых в первую очередь можно назвать следующие:

• отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы отбора персонала, работа ведется от случая к случаю, по конкретным запросам руководства;

• не разработаны процедуры отбора новых работников, в основе отбора лежит здравый смысл и ориентация на формальные требования к кандидатам;

• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

• не хватает финансовых ресурсов для работы в области поиска и отбора персонала с привлечением внешних организаций;

• недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;

• при отборе новых работников часто отсутствуют четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места, указывающие на такие индивидуальные характеристики кандидатов, которые вместе с формальными требованиями (образование, опыт работы и др.) могут использоваться при отборе.

Для сервисного предприятия основными критериями по отбору персонала являются следующие: лидерские качества, коммуникабельность, организаторские способности, бизнес-ориентитрованность, аналитические способности, умение работать в команде, обучаемость.

1. Основные цели и задачи набора и отбора персонала

Для того, чтобы построить эффективную систему набора и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

За просчеты в работе по набору и отбору новых работников часто приходится платить дорого. Так, плохо организованный подбор кадров может привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по набору и отбору кадров, являются:

• четкое формулирование целей, стоящих перед организацией (подразделением);

• разработка эффективной организационной структуры управления, которая позволила бы обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений, способствующий достижению этих целей;

• заинтересованное отношение руководства к проблеме кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий такой подход к набору и отбору кадров, который четко увязан с целями и стратегией компании.

Набор и отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно увязан практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом:

• Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

• Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения дают возможность выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора и того, насколько успешно прошел или идет процесс адаптации.

• Система стимулирования позволяет выработать политику стимулирования и набор стимулов, способствующих привлечению кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, и удержанию уже нанятых работников.

• Оргкультура учитывается при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит решающим образом от успеха в деле поиска людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

• Адаптация работников к работе, к трудовому коллективу и к организации является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их гладкое вхождение в организацию, в трудовой коллектив и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

• Обучение и развитие персонала является продолжением процесса адаптации новых работников. Оно направлено как на приобретение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и ценностей, составляющих ядро организационной культуры.

2. Основные принципы построения системы набора и отбора кадров

Основной принцип подбора и расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте". Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Для эффективного включения системы поиска и отбора кадров в процесс управления организацией должен быть выполнен ряд условий.

Набор и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом данной организации.

Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.

Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Комплексный подход к набору и отбору персонала

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере семи основных задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

2.1. Планирование процесса отбора

Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к тому моменту, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим значительных затрат времени и денег процедурам отбора (например, таким как собеседование, медицинский осмотр), в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

При проведении отбора важно так спланировать работу занятых этим работников компании, чтобы у них было достаточно времени для спокойной работы с каждым кандидатом без отвлечений на другие задачи, и внимательного ознакомления со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

Анализ работы

Анализ работы является центральным звеном комплексного подхода к отбору кадров. Анализ работы позволяет:

• разработать должностные инструкции;

• определить требования к должности;

• установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии.

Должностные инструкции

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику. Ниже приведен пример должностных инструкций.

Требования к должности

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт,' технические знания и навыки, физические характеристики, состояний! здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий день, возможность переезда в другой город или частые командировки. Очевидно, что найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикам кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Значение анализа работы для процесса отбора

Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатом на вакантную должность. Отдельные вопросы интервью при этом должны быть увязаны с должностными инструкциями и требованиями к должности и направлены на то, чтобы выяснить, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы. Это дает ориентиры для выработки критериев, используемых при оценке кандидатов и при принятии решения о приеме на работу.

При приеме на работу новых работников знакомят с их рабочими обязанностями, описанными в должностных инструкциях. После ознакомления с должностными инструкциями работник расписывается в специальном журнале, находящимся в кадровой службе, подтверждая тем самым, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявляемым требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и является правовой основой при разрешении трудовых споров.

Анализ работы - это необходимая предпосылка эффективного отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

2.2. Критерии отбора

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?

Что такое критерии отбора, легче всего пояснить на конкретном примере. Рассмотрим объявление, взятое из газеты:

В торговую компанию требуется секретарь-помощник директора, женщина в возрасте до 30 лет, образование высшее, свободный английский, владение компьютером, машинописью, делопроизводством.

Данная компания для отбора секретаря - помощника директора использует ряд критериев: возраст, образование, знание иностранного языка, компьютера и делопроизводства. Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют всем установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность секретаря-помощника директора не будут.

Требования к критериям отбора

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора. Например, если на должность секретаря искать "красивую девушку с высшим лингвистическим образованием (желательно МГУ), знанием английского и немецкого языков, компьютера, делопроизводства, этикета", то поиск и отбор на основании таких критериев превращается в крайне сложную задачу. Кроме того, здесь также следует иметь в виду проблему "переобученноеTM" или "переобразованности" работников, которая имеет место в случае, когда работник "слишком хорош" для данной работы, когда реальная работа требует меньше того, что умеет работник. Следствием этого является постепенное снижение удовлетворенности работой и в конце концов увольнение работника.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности.

Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок. К примеру, если производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев секретарши, отобранные на основании этого критерия, не будут справляться со своей работой. Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличие способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Конечно, среди претенденток, обладающих, как сейчас пишут в объявлениях, "европейской внешностью", может попасться и отличный работник, но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и отбора.

Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками:

• пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего приглашают женщин в возрасте 22-30 лет, а на высшие руководящие должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и т.п. - мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);

• другие демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);

• образование;

• специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.);

• опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере бизнеса);

• отсутствие медицинских противопоказаний (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);

• психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);

• деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).

В настоящее время все громче раздаются голоса против всякого рода ' дискриминации при отборе кадров, особенно против дискриминации по возрасту. Сегодня десятки тысяч женщин и мужчин в возрасте от 40 до 55 лет, оказавшиеся по разным причинам без работы, не могут найти себе нового места только потому, что их "подводит" возраст. Хотя при этом не совсем понятно, почему коммерческий директор или бухгалтер в возрасте до 42 лет должен работать во всех отношениях лучше, чем его 45-летний коллега?

Методы определения критериев отбора

Существует несколько основных методов определения критериев отбора:

1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

2. Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым были выявлены достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

3. Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.

4. Экспертная оценка, когда критерии отбора выделяются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются, как правило, руководителем (высшим руководством).

2.3. Внешний и внутренний отбор

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор (рекрутинг) - для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

2.3.1. Внутренний отбор

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

3. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку не предполагает расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст и др.);

Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношения к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты.

Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

2.3.2. Внешний отбор

Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы (более подробно они будут рассмотрены позже). При этом как внешний, так и внутренний отбор имеет свои недостатки и достоинства, представленные в табл. 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора

Тип отбора

Преимущества

Недостатки

Внутренний

• Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение

• Повышает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе

• Дает возможность руководству лучше оценить способности "внутренних" претендентов

• Требует меньших затрат, чем внешний

• Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением

• Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом

Внешний

• Вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию

• Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании

• Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников

• Является формой рекламы для компании

• У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления

• Могут возникнуть психологические проблемы у кадровых работников из-за того, что вакансии, на которые они рассчитывали, занимаются "чужаками"

• Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для "своих"

• Период вхождения работников в новую должность часто связан со снижением производительности их труда

3. Особенности общего управления сервисным предприятием

Процесс управления сервисного предприятия имеет множество общих характеристик с управлением любой организации, действующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (общее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и др.

Прежде всего, рассмотрим особенности управленческих процессов, которые имеют место на сервисном предприятии (организации). Важнейшими функциями управления являются следующие:

формирование целей и задач производственной деятельности;
планирование продвижения к целям и разрешение задач;
принятие решений, т.е. осуществление выбора тех или иных вариантов действия;
реализация решений - выработка приказов, мотивация персонала, его инструктаж и организация, распределение обязанностей, регулирование процессов выполнения приказов;
контролирование выполнения намеченных планов, отдаваемых приказов и т.п.
Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его специфику на фоне управления в промышленном или сельскохозяйственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сервиса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена.

Но отношения между производителями и потребителями услуг не сводятся полностью к рыночному обмену - между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщенные социальными, культурными, психологическими компонентами. Другими словами, производственно-технологические процессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях не определяющими в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.

Под углом зрения сервисной специфики рассмотрим процессы управления на предприятиях сферы услуг. Начнем с анализа общего менеджмента, который связан с выработкой целостной политики развития предприятия и тесно переплетается со стратегическим управлением. При этом многое в характере общего управления зависит от масштабов деятельности предприятия, численности его персонала, от организационно-правовой формы.

В крупной акционерной компании, действующей в сервисной отрасли, с числом акционеров более 50 высшее руководство представлено советом директоров, комитетами и правлением. Совет директоров разрабатывает общую политику, правление осуществляет ее реализацию, а генеральный менеджер (главный администратор, директор, управляющий и др.) держит в своих руках все нити функционирования фирмы (предприятия) или системы, состоящей из головного предприятия и его филиалов.

На среднем предприятии сферы сервиса высшее звено управления представлено гораздо меньшими административными силами. В этом случае речь может идти о 3-7 лицах, принадлежащих к администрации, принимающих важнейшие для предприятия решения и следящих за их реализацией. Так, группу администрации обычно составляют высшее должностное лицо (директор или управляющий), один или несколько его заместителей и главные менеджеры, возглавляющие важнейшие подразделения предприятия (заведующий производством или руководитель процессом обслуживания, инспектор по кадрам).

На малом предприятии все функции управления, как правило, сосредоточены у одного лица.

Рассмотрим функции и задачи, которые входят в круг обязанностей высшего звена менеджмента сервисного предприятия. Важнейшими его функциями выступают:

выработка целей, стратегии развития и планирования деятельности предприятия;
оценка рыночного потенциала предприятия и определение критериев эффективности его деятельности в целом;
осуществление общих административно-распорядительных и организационно-регулирующих действий;
коммуникативно-координирующая функция внутри коллектива и коллектива с внешней средой;
контролирующая функция применительно к основным направлениям деятельности и к персоналу;
функции обеспечения общей безопасности работы предприятия и безопасности услуг;
выработка общей стратегии обслуживания потребителей и создание позитивного имиджа предприятия в общественном мнении;
развитие связей компании с хозяйственно-социальной средой (партнерами, профессиональной средой, общественностью, властями);
сбор, анализ и использование деловой информации, приобретающей в современных условиях принципиально важное значение, связанное с требованиями динамизации бизнеса в информационном обществе.
Указанные функции распадаются на множество частных линии деятельности, поэтому реально представители высшего звена менеджмента осуществляют гораздо большее число функций. Это особенно наглядно видно на примере разработки стратегии и целей развития сервисного предприятия.

Под целью понимается желаемое состояние предприятия в ближайшем будущем и дальней перспективе. Именно цель определяет направление движения производственных процессов: что, сколько, где и как будет производить компании, фирма. Цели бывают главными или второстепенными, общими или частными, долгосрочными или краткосрочными, конечными или промежуточными.

Главной целью в бизнесе любой компании, конкретного предприятия является выживание и развитие, сохранение рыночного потенциала и конкурентоспособности. А целью, которая конкретизирует эту главную цель, выступает прибыль. Менеджмент создает условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что реальная прибыль выступает не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности.

К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, относятся такие, как:

обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности;
разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы;
обеспечение экономической устойчивости положения фирмы и всесторонней безопасности ее работы.
К специфическим и конкретным целям можно отнести следующие:

определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;
цели по основным видам хозяйственной деятельности;
цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.
Одна из важнейших задач высшего менеджмента - определение целей предприятия на ближайшую (2-4 года) и дальнюю (5 лет и более) перспективы. Менеджмент в этом случае сводится к умению ставить и достигать поставленные цели.

Цели выступают основой выработки стратегии предприятия (фирмы). Стратегия сервисного предприятия - это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственные процессы обслуживания по избранному пути.

При наличии множества сходных общих целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выбирают неодинаковые пути развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для своей фирмы альтернативные формы деятельности.

Выработка стратегии связана с решением следующих задач:

разработка стратегических целей;
оценка альтернативных путей деятельности и выбор наиболее реалистичных и перспективных из них;
оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;
анализ важнейших тенденций в области маркетинговой деятельности;
оценка деятельности предприятия на основе различных критериев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурсных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);
подготовка детальных оперативных планов, программ, бюджетов.
Предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. При этом возможны различные виды стратегий: продуктивно-рыночная, стратегия маркетинга, конкурентная стратегия, инновационная, инвестиционная стратегия, стратегия с опорой на человеческие ресурсы. Данные виды стратегии могут пересекаться друг с другом. Как правило, меняется их очередность и приоритетность в зависимости от конъюнктуры и внутренних возможностей фирмы.

В мировой практике предпринимательства глубоко укоренены механизмы выработки долгосрочных целей и планирования деятельности конкретного предприятия. Российский бизнес сферы услуг приступил к решению этих задач в рыночных условиях сравнительно недавно. Это обстоятельство осложняется глубоким кризисом экономики, затрудняющим выработку стратегического управления и планировании на любом предприятии. Кроме того, как указано выше, ослабление государственно-правовых рычагов регулирования хозяйственной практики, а также проникновение криминала в сервисное предпринимательство закрепили в сфере услуг тактику выживания одного дня. Нередко на сервисных предприятиях торжествуют принципы: прибыль любой ценой, а там видно будет; быстрые сделки - быстрые деньги и др. Эта психология и поведение мешают преодолеть общий кризис, наносят огромный ущерб становлению цивилизованного предпринимательства в сфере сервиса, в экономике страны в целом.

Особенно распространено убеждение в ненужности стратегического менеджмента и основ планирования производства среди руководителей малых предприятий сервиса. Долгосрочные планы порой расцениваются ими как что-то нереальное или ненужное. В этом, помимо слабой готовности работать в рыночных условиях, сказывается своеобразная реакция на засилье бюрократического планирования советского периода. Во всех этих случаях недооценка работниками стратегического менеджмента и планирования усугубляется недостатком профессиональных знаний по управлению предприятием, недостаточным информационным обеспечением, ориентацией на сиюминутный спрос потребителей или быстротечную моду, опорой в основном на собственный опыт и интуицию, а не на планирование и долгосрочный расчет.

Конечно, долгосрочные программы развития разрабатываются и реализуются на небольшом предприятии иначе, нежели на среднем и крупном. Вся организация и технологии обслуживания на малом сервисном предприятии в большей степени ориентированы на повседневный спрос, и то время как изучение и прогноз долгосрочных тенденций считаются излишними; работники предприятия чаше всего удовлетворяют маломасштабный индивидуализированный спрос в пределах пространственного и предметно-узкого сегмента рынка и т.п.

Но какую бы сторону деятельности малого предприятия мы ни взяли: оперативное планирование производства, обеспечение ресурсами, маркетинг, - нее они в той или иной степени нуждаются в масштабном, рационализированном и скоординированном подходе к работе предприятия. При этом следует учесть, что авторы даже наиболее продуманных целей и планов не могут предугадать все, что наступит в будущем. Поэтому менеджер, реализуя тот или иной план, никогда не может быть избавлен от неуверенности в его результатах - они зачастую не совпадают с запланированными. Однако эту ситуацию следует расценивать как нормальную. Главное состоит в том, что стратегические планы позволяют минимизировать неопределенность в сознании людей, принимающих решения, повышают надежность выбранных альтернатив развития предприятия.

По мере нормализации хозяйственных процессов тактика ухода от стратегического управления и планирования деятельности крупных, средних и малых предприятий сервиса находит все меньше сторонников у отечественных менеджеров. Сегодня многие руководители убеждаются в том, что без этих инструментов общего менеджмента сервисных предприятий их эффективное развитие не может иметь место. Решение повседневных задач бизнеса начинает постепенно подчиняться более отдаленным перспективам. К настоящему времени многие российские предприниматели сферы сервиса не только овладели умением выживать в неустойчивой и мало прогнозируемой среде, но научились самоадаптироваться, формировать и расширять вокруг себя пространство нового порядка. Это позволяет им уверенно планировать будущее свое развитие. Исследователи изучают подобное поведение бизнеса к кризисной среде в рамках теории "пульсирующего" менеджмент, учитывающего нелинейное развитие экономической конъюнктуры и общественно-политической ситуации.

Представители высших звеньев менеджмента сервисного предприятия не могут быть кабинетными руководителями. Сущность их работы требует от них постоянного взаимодействия с подчиненными, потребителями, представителями бизнеса, властных структур. Мимо их внимания не должны проходить также каждодневные оперативные вопросы обеспечения качественного обслуживания. Все это требует от них мониторинга внутренней и внешней информации о делах фирмы. Далеко не в каждом случае представитель высшего управленческого звена обязан вникать в любую мелочь, но он должен уметь точно оценивать, в каких ситуациях вопрос не может быть решен без него. Функция работы высшего звена менеджмента на среднесрочную перспективу заключается в том, чтобы его представители уделяли внимание разработке планов и программ, позволяющих усовершенствование текущего управления на предприятии, осуществляли контроль за организационной структурой и процессом обслуживания.

Для руководства любой компании, фирмой сервиса предметом особого внимания выступает обеспечение безопасности предприятия и бизнеса в целом. При этом речь идет о многостороннем подходе к безопасности, прежде всего таких сторон функционирования предприятия, как производственный процесс, обслуживание потребителей, работа персонала, предпринимательская активность. Данная задача приобретает особую актуальность в связи с немалым уровнем криминогенности отечественного бизнеса, слабой правовой и культурной основой взаимодействий предпринимателей между собой. Таким образом, обеспечение безопасности нацеливается не только против криминальных элементов, но и недобросовестных сотрудников, конкурентов.

Особенно остро проблема обеспечения безопасности стоит в тех сегментах и учреждениях сервиса, где сосредоточиваются огромные материально-технические, финансовые ресурсы, а также информация о них: учреждения банковско-биржевого обслуживания, крупные торговые центры и складские помещения, музеи и др.

Опыт российских сервисных предприятий позволил выработать те принципы, которые необходимо учитывать руководству фирмы в ходе создания эффективной системы безопасности своего бизнеса:

комплексность, т.е. всестороннее действие всех звеньев этой системы - охраны, режима входа и выхода в помещение фирмы, кадров, документов, техники и т.п.;
упреждающий характер мер обеспечения безопасности;
непрерывность действия системы безопасности - она должна действовать как во время работы, так и после закрытия фирмы;
активность, настойчивость, нестандартные меры защиты;
законность, т.е. использование только дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений;
экономическая целесообразность и сопоставимость с возможным ущербом;
специализация всех мер и средств защиты;
координация действий работников в этом направлении, четкое взаимодействие всех заинтересованных подразделений и служб.
Особая забота представителей высшего звена управления сервисного предприятия - сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудников. Эффективные методы мотивации работников не могут реализовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способны стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.

Анализ низовых звеньев управления и ряда других направлений менеджмента на сервисном предприятии осуществляется на материале нижеследующих разделов пособия.

4. Организационная структура сервисного предприятия

Процессы управления и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделении.

Организационная структура сервисного предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения Функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей

Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она:

позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;
формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;
определяет задачи и обязанности каждого работника;
определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.
Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура продолжает сохранять свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организационной структуры:

низкая степень разделения труда, работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функции;
руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;
почти не встречается разделение на отделы;
преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;
доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками:
координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей;
все это предполагает высокую степень организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др.
Однако чем более масштабно по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производство на множестве современных сервисных предприятий распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.

Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предприятиях (в учреждениях) сервиса.

1. Линейный тип организационной структуры (рис. 1) состоит из:

высшего уровня руководства (руководитель, его заместители, члены администрации);

вспомогательных подразделений - группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, материалов, товаров и др.);

основного подразделения, оказывающего услуги, - обслуживающий персонал и руководители их работы.

Рис. 1. Линейный тип организационной структуры:
Р - высший уровень руководства; 1,3 - вспомогательные подразделения; 2 - основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3)

Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

2. Функциональный тип организационной структуры (рис. 2) приобретает более сложный характер в силу пересечения множество функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия.

При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей. Такая структура характерна для более крупных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, - отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производственный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов.

 

Рис. 2. Функциональный тип организационной структуры:
Р - высший уровень руководства; А - планово-экономический отдел, финансовый отдел; Б - технический отдел; В - информационно-рекламный отдел; 1, 2, 3 - основные полразделения, оказывающие услуги

3. Линейно-функциональный тип организационный структуры (рис. 3) оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельности подчиненным центральному руководству, каждое из таких подразделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), банков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервисной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация (рис. 4). В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.

 

Рис. 3. Линейно-функциональный тип организационной структуры:
Р - высший уровень руководства; 1,2,3 - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А. Б, В - крупные сервисные единицы-подразделения

 

Рис. 4. Бригадный тип организационной структуры:
Р - Высший уровень руководства; I, II, III - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В - крупные единицы-подразделения; 1, 2, 3 - специализированные бригады.

Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомственной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сантехнического оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализированных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют вспомогательные отделы и группы.

В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации сервисного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Современная научная теория представляют множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию:

Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления. При этом обосновывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.

Подход в системе человеческих отношений - основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работников в целом.

Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений. Подробно рассматривает организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социоприродных систем.

Подход контингентирования исходит из того, что невозможно выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.
Исходя из природы и сущности сервисной деятельности, следует признать, что указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко используются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных параметров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объемам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, используемых в разных секторах сервиса технологиях, характере клиентов и их запросах.

В современной практике разных видов сервисной деятельности, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслуживания.

Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон или работа персонала в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции. Эти разновидности сервисной деятельности практически отображают воплощение контингентированного подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здравые характеристики других подходов к организационной структуре сервиса: формализующие, упорядочивающие, контрольные, координирующие и т.п.

При разработке и совершенствовании организационной структуры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подразделений, работников, операций. Организационная структура концентрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (звенья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию подразделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступают те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерными структурами, ведут бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности предприятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего звена. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональным, второстепенным.

Помимо функционального критерия, при разработке организационной структуры учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций разных подразделений, а также методы координации между ними.

На различных сервисных предприятиях существует разное число уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня считается, что разные ситуации определяют неодинаковое число подчиненных у руководителя.

Руководство предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает крупные сервисные предприятия, где неизбежно большое число иерархических уровней. Их численность и структура зачастую свидетельствуют об окостенении живого организма и его бюрократизации.

Практика предприятии обслуживания и раньше и в настоящее время отрабатывала такие организационные формы работы, которые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнктуру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и численность персонала предприятия. В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на среднем и малом по численности работников предприятии) выделяются три группы работников:

основная группа - персонал выполняет основные производственные функции и трудится на полной рабочей ставке;

руководящая группа - руководящие работники, которые трудятся также в стабильном режиме найма и осуществляют общее руководство, контроль субподрядных работ и т. п.;

группа вспомогательная - состоит из гибкой рабочей силы.
Число работников в последней группе может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной группы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а также эффективно управлять и контролировать. Но выгоды от такой организации возмещаются и они очевидны.

Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осуществляться также за счет автоматизации некоторых звеньев обслуживания. Некоторые менеджеры предпринимают авангардные шаги: предоставляют потребителям самим принять участие в процессе обслуживания. Например, некоторые рестораны в ряде зарубежных стран стали практиковать участие посетителей в приготовлении пиши на кухне. Отели предоставляют клиентам возможность приготовить напитки в номере, постирать и почистить веши в химчистке и прачечной самообслуживания при отеле.

Чтобы оптимизировать многочисленные организационные аспекты деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга . Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его заместителю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основных целей, преодолевать несогласованность действий разных подразделений и всех работников в масштабе предприятия, добиваться рационального сочетания управленческих воздействий различного уровня.

Современная отечественная практика разработок организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним работником и т.п.

Вместо с тем целый ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны органы киши сервисных предприятии в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих факте и тенденциях:

На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.

Спецификация работ, их функциональное назначение зачастую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.

Взаимодействие между разными подразделениями и их координация слабо упорядочены.

Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.

Нередко случается так, что одни работники фирмы перегружены сверх меры, другие недогружены.
Все это ведет к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей организации обслуживания на предприятиях сервиса почти не ведется.

Из всего сказанного вытекает следующее: организационно-административные аспекты функционирования предприятия сервиса требуют к себе внимательного отношения. Деятельность предприятия должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.

Заключение

Комплектование штатов является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе организации:

• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

• доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

• уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);

• уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

• частота поломок оборудования;

• эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

• уровень производственного травматизма среди новых работников;

• количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, смежников, поставщиков.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, "слишком хороших", обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

Затраты - это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат или в случае отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

1. Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг.

2. Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией, и как следствие - снижение прибыли.

3. Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.

4. Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками ,, увольнений в судебном порядке.

5. Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, игнорировать нельзя. Сюда входят не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников.

Существенной косвенной издержкой, связанной с неэффективной организацией отбора, является влияние высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Цена ошибки, допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Эти издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

Список литературы

Венда В.Ф. Инженерная психология и синтез систем отображения информации. 1982.

Егоршин А.П. Управление персоналом. М.: 2000.

Зайцев Г.Г. Управление персоналом. С-П.: 2001.

Использование теории игр в практике управления. Райнер Фелькер. // Проблемы теории и практики управления № 5. 2003.

Капустин В.Н. Планирование ресурсов производства - новый "русский хит" для менеджеров. (Что это такое, почему нужно этому учиться и как это внедрить). М., 2004.

Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент. М., 2000.

Лютанс Ф. Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему. // Проблемы теории и практики управления. // 2004. - № 1.

Менеджмент персонала предприятия. В.В. Травин, В.А. Дятлов. М.: 1998.

Новые подходы в менеджменте персонала. М. Розин // Особенности менеджмента в России № 9. 2003.

Основные тенденции и концепции управления на стыке веков // Проблемы теории и практики управления № 1. 1998.

Основные тенденции и концепции управления на стыке веков. Г.А. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. М.: 1999.

Поиск и отбор персонала: история и современность // Кадровый рекрутинг №6. 1998.

Принуждение, побуждение, убеждение; новый подход к методам управления. Р. Фатхудинов, Л. Сивкова // Управление персоналом № 2. 1999.

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: 1997.

Управление в XX веке: итоги и перспективы. // Проблемы теории и практики управления №1.1999.

Управление персоналом. Е.А. Асенова. М.: 1997.

Эффективное управление фирмой. Н.П. Бондарь, О.В. Васюхин. С-П.: 1999.

Эффективное управление фирмой. Н.П. Бондарь, О.В. Васюхин. С-П.: 1999. [/sms]

12 сен 2008, 10:20
Читайте также
Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 100 дней со дня публикации.